別輕忽管理理論 - 哈佛商業評論

別輕忽管理理論. Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory. 麥可．雷諾Michael E. Raynor , 克雷頓．克里斯汀 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年11月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 精讀克里斯汀生看更多書籍文章  首頁 / 書籍/ 別輕忽管理理論 財務管理 別輕忽管理理論 WhyHard-NosedExecutivesShouldCareAboutManagementTheory 麥可．雷諾MichaelE.Raynor,克雷頓．克里斯汀生ClaytonM.Christensen 精讀克里斯汀生 ｜ 2016/6/30 瀏覽人數：23775 收藏 分享 "別輕忽管理理論" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 好的管理理論至少有兩種價值：幫助預測，以及幫助詮釋現狀，了解發生的事情及原因。

本文有的三項目標，是確立好理論在經理人決策中的重要角色、說明好理論如何發展、何持續精進，以及幫助經理人辨識出何者是好理論。

試想，你因為身體不適去看醫生，都還沒開口描述症狀，醫生就開了處方，還說：「這個藥一天服用三次，一次吃兩片，下星期再來找我。

」你說：「但我還沒告訴你我哪裡不舒服，你怎麼知道吃這個有效？」醫生說：「怎麼會沒效？前兩名病人都有效。

」稱職的醫生不會這樣看診，理智的病人也不會接受這種診療方式，而大學教授和管理顧問卻常提出這種萬用型的建議，經理人也多半照單全收，天真地以為既然某種行動可幫助其他公司取得成功，應該對自己的公司也有效。

以電信設備供應商朗訊科技（LucentTechnologies）為例：1990年代末期，公司的三大營運部門重組為11個「熱門業務」。

這個構想是為了讓每個事業大致上獨立運作，像企業內部的新創公司一樣。

公司的高階主管聲稱，這樣的方法可以讓決策權下放，更貼近市場，從而刺激更快、更專注的創新，使公司的成長和獲利更上層樓。

當時很流行那種概念，分權和自治似乎對其他大公司很有助益。

而且，那時績效優異的新創公司，都是自治的小公司，又貼近市場。

所以，朗訊的高階主管認為，對這些公司有益的模式，肯定也對朗訊有益。

然而，結果並非如此。

真要說重組後有任何改變的話，部門重組似乎使朗訊在因應客戶需求方面變得更遲緩，也更沒彈性了。

因此，不但沒有節約成本，還多了另一層新的成本。

怎麼會發生這種事？為什麼能幫其他公司變得更精實、快速、反應更靈活的模式，卻對朗訊造成反效果？會發生這樣的結果，是因為當時的管理團隊，以及建議該這麼做的人，就像我們一開始提到的患者和醫生一樣。

他們採用的模式，是組成小型事業單位，這些單位屬於產品導向，並且貼近客戶，因此可有效地讓公司變得更創新靈活。

但只適用在銷售模組化、獨立產品的事業單位上。

朗訊的主要客戶是大型電話公司，他們不是購買隨插即用的產品，而是採購複雜的系統方案，這些方案的組件，必須以複雜的方式拼組起來，才能確保系統正確可靠地運作。

當員工被分發到毫無相連的獨立單位，協調相互依賴的活動又頻頻受阻時，就很難設計、販售、維護這樣的系統。

朗訊經理人套用不適合自家公司營運狀況的理論，導致了悲慘的後果。

你是說「理論」（theory）嗎？經理人往往對理論的評價不佳，因為理論常讓人聯想到「理論上的」（theoretical），有「不切實際」（impractical）的意味。

但理論不該是這樣的。

理論是一種表述，它預測什麼行動會導致什麼結果，以及原因何在。

經理人採取的每個行動、制定的每個計畫，都是根據自己腦中的某個理論，那個理論讓他們預期某個行動會產生某個預想的結果。

但就像莫里哀（Moliere）劇作《紳士夢》（LeBourgeoisGentilhomme）裡、急於步入上流社會的茹爾丹先生（MonsieurJourdain）一樣，渾然不知自己這一生都以單調的散文體在說話（編按：指相對於上流社會所用詩般的語言），大多數經理人也沒意識到自己是理論的愛用者。

好的理論至少在兩方面有價值。

首先，理論可以幫我們做預測。

例如，重力是一個理論，這種因果論述，幫我們預測到，只要踏進懸崖就會往下跌，不必親自嘗試，就知道會發生什麼事。

其實，由於我們掌握的可靠資料只和過去有關，經理人要對未來的看法有幾分把握，就只能使用扎實的因果關係理論。

第二，完善的理論可幫我們詮釋現狀，了解發生的事情及原因何在。

理論可以幫我們區別毫無策略意義的雜訊，以及暗示未來重要改變的訊號。

很可惜，許多管理學研究者太專注在公司成功的方式，而忽略了對失敗的研究。

本文有三個相關的目標，其一是確立理論在經理人決策中扮演的重要角色。

此外，我們也會說明好的理論如何發展出來，以及如何持續精進。

最後，我們想幫經理人培養辨識力，讓他們在閱讀文章或書籍時，知道哪些理論可以信賴，哪些不能。

我們最終的目標，是幫助經理人精明地吸收管理理論，讓他們善用大學和管理顧問公司提出的最佳研究，盡可能避免不周延、不嚴謹的研究造成太大的傷害。

理論的由來扎實理論的建構分成三個階段，一開始，是描述我們希望了解的某個現象。

在物理學中，這個現象可能是高能粒子的行為；在商業中，這個現象可能是市場上成功或失敗的創新。

在下方圖表中，這個階段是在最下面打造廣泛的基礎，因為除非仔細觀察那個現象，並說明它的廣度與複雜度，否則無法建構出好的理論。

有些研究人員缺乏耐心，只觀察幾家成功的企業，找出這些企業的共通實務或特色，就認為他們已經看得夠多了，足以寫一篇文章或一本書，來談論所有公司的成功之道，這肯定會得出糟糕的理論。

那種文章可能會提出以下的論點，例如：●歐洲的無線電話業在採行單一GSM標準後，變得非常成功，所以美國的無線電話業當初若是先協議出一個標準，使用率也會成長得比較快。

●如果你採用這套最佳實務，找最好的供應商合夥，你的公司也會像其他公司一樣成功。

那種研究的危險性，在於他們讓我們相信，某種模式對有些公司有效，所以對所有公司都有效。

為了讓大家的了解超越這個階段，研究人員需要進行第二步：把現象的各個方面分門別類。

例如，醫學研究人員把糖尿病分為成人發病型及幼年發病型。

管理研究人員把多角化策略分成垂直型和水平型。

這種分類讓研究人員歸納整理複雜和混亂的現象，以凸顯出最有意義的差異。

接著就進入第三階段，規畫出一個假說，解釋導致現象發生的因素及原因何在，就這樣得出理論了。

研究人員如何精進這個初步的理論或假說？從本文圖表中往下的循環看來，這是個反覆循環的流程。

研究人員看到第二階段定義的類別中有更多例子時，會使用理論去預測看到的現象。

如果理論精確地預測到他們觀察的情況，以後在類似的情況下，他們會更有信心運用那個理論做預測（注）。

注：卡爾．波普（KarlPopper）主張，研究者達到「理論可精確預測觀察現象」的階段時，只能說測試或實驗「無法證明理論不成立」。

詳情見《科學發現的邏輯》（TheLogicofScientificDiscovery）一書。

不過，研究人員進一步觀察時，往往會看到理論無法解釋或預測的東西，這些異常現象意味著理論還牽涉到其他因素。

這時，研究人員必須回到分門別類的階段，增加或減少類別，有時候甚至需要完全重新思考。

研究人員接著根據新的分類，建構改良版的理論。

這個新理論可以解釋之前觀察到的東西，也可以說明那些看似異常的現象。

換句話說，現在，這個理論可以更正確地預測，在更廣泛多元的情境中，這個現象應該會如何運作。

想了解精進理論的方式，不妨來看我們對國際貿易的了解，是如何演進的。

長久以來，大家認為一國若擁有豐富的廉價資源，在那些資源是重要生產原料的產業裡，該國就享有競爭優勢。

例如，擁有廉價電力的國家，在能源密集的產業中享有相對優勢；擁有廉價勞力的國家，在勞力密集的產業中容易勝出。

這個理論盛行多時，但後來，麥可．波特（MichaelE.Porter）發現那個理論無法解釋的異常現象。

例如，日本沒有鐵礦，煤礦也很少，卻變成卓越的鋼鐵生產者。

義大利即使電力很貴，必須進口大部分的陶土，卻擁有傲視全球的磁磚業。

波特的競爭群聚理論（competitivecluster），就是源自於他想說明這些異常現象。

他假設群聚導致競爭激烈，因此促使公司加強研發、生產、培訓和物流。

他的見解不表示以前的「低成本優勢」概念是錯的，只是表示那個概念無法充分預測各種情況的結果。

例如，加拿大的紙漿造紙業龐大，可以用森林資源充足來解釋；印度班加羅爾的電腦程式設計業表現優異，是因為當地有很多受過教育的低廉人力。

但日本、義大利，以及其他類似的地方，在某些產業享有競爭優勢的現象，只能從競爭群聚的角度來解釋。

波特的精進版理論指出，在珍貴資源較豐富的情況下，一國可以、也應該利用那種優勢來蓬勃發展。

在缺乏珍貴資源的情況下，政策制定者可以鼓勵群聚發展，以建立流程導向的競爭優勢。

新加坡、愛爾蘭等國的政府，就是運用波特的理論來設計「打造群聚」政策，結果一如波特理論的預期，那些國家都蓬勃發展起來。

現在，我們深入來看理論建構流程的三個面向：解釋因果關係的重要性，而不是只描述與結果相關的屬性；在分門別類的過程中，讓理論建構者從暫時理解，變成做出可靠的預測；研究失敗案例，以建構好的理論。

找出因果關係在建構理論初期，通常會找出某個現象中看來和某個結果相關的明顯屬性，並使用那些屬性作為分類基礎。

這一定是建構理論的起點，但只是重要的第一步，接下來還需要花上好一段時間分門別類，才能確定哪些類別涵蓋了各種導致結果的原因。

以人類試圖飛翔的歷史為例：早期，研究人員觀察飛行能力和擁有羽毛及翅膀之間的強烈關聯。

但人類把布滿羽毛的翅膀綁在手臂上，縱身跳下懸崖，用力拍動翅膀，試圖仿效成功飛翔者的「最佳實務」時，結果失敗了，因為羽毛及翅膀雖和飛翔極為相關，人類還不理解飛行的因果機制。

當這些研究人員根據某個現象最明顯的屬性進行分類，例如有翅膀與無翅膀，有羽毛與無羽毛，頂多只能陳述「相關性」：也就是具備這些屬性，和飛行能力有關。

這個階段的研究人員，頂多只能以可能性來表達他們的發現：「除了鴕鳥、鴯?、雞、鷸鴕等動物，絕大多數有翅膀和羽毛的東西，在振翅時都能飛翔，因此，如果我製造有羽毛的翅膀，綁在手臂上，在跳下懸崖時使勁地振翅，很有可能也能飛起來。

」使用這個階段研究作為行動指南的人，往往會陷入麻煩，因為他們誤把屬性與結果的相關性，視為根本的因果機制。

他們以為那是成功的必要條件，便照著做，卻失敗了。

很多暢談管理的文章和書籍，也是誤把屬性與結果的相關性當成因果關係。

你可以自問是否看過以下的研究：●比較創投業者投資，以及用企業資本創業的成功差異（意指資金來源決定公司成功與否，但其實公司是由於某個目前還不知道的原因而成功，資金來源只是和公司成功有關的屬性罷了）。

●主張樸實執行長領導的公司，比浮誇執行長的公司股東報酬率還高（意指某種執行長的性格屬性可提升公司績效）。

●主張多角化發展超出核心事業的公司，比堅守核心事業的公司股東報酬率低（因此妄下結論，說多角化或集中化的屬性可創造股東價值）。

●推論78％介於25到35歲的女屋主，對這個產品的喜好更勝於另一個產品（意指有房產、年齡、性別等屬性，會讓人較喜歡某種產品）。

這些研究都沒有明確說出因果理論，只是說明屬性和結果之間的相關性。

當你不曉得是什麼原因導致結果，通常只能做到那樣。

以第一個例子來說，研究顯示，在創投業者投資的公司中，有20％成功，50％乏善可陳，剩下的關門大吉。

其他的研究顯示，用企業資本創立的新創公司，成功率低了很多。

但你不能從那些研究中，推論出只要你的新創公司獲得創投業者投資，就會成功。

你必須先知道創投業者為什麼有助於新創企業成功，背後的機制是什麼。

可惜在管理研究中，許多學者和顧問刻意留在這個以相關性為基礎的理論建構階段，誤以為他們只要利用強大的電腦運算大量資料，以愈來愈高的統計顯著性做迴歸分析，算出屬性和結果之間的相關性，就能提升那些「理論」的預測力。

想靠那些研究指引方向的經理人，只能祈求運氣好，祈求自己獲得研究建議的屬性後（一般來說，那些屬性和成功有關），也能幸運地獲得成功的眷顧。

想從分門別類進階到了解根本的因果關係，必然靠一些突破，而這些突破通常不是來自分析計算愈來愈多的資料，而是來自非常詳細的實地研究，這時，研究人員會深入公司，仔細觀察導致因果關係的各個流程的實際運作。

以了解豐田汽車Toyota）的生產方式為例，一開始，觀察者發現日本公司在製造業的進步超越了美國公司，最初分類是鎖定最明顯的屬性：也許是日本文化中的某種東西，造成兩者的差異。

早期的研究人員到日本豐田汽車廠，觀察他們通常稱為「精實生產」的方法時，看到了更重要的系統屬性：維持最低庫存，使用看板而非電腦來驅動工廠排程系統。

遺憾的是，他們馬上從屬性妄下結論，寫書告訴經理人，只要打造具備那些屬性的製造系統，也能改善成本、品質和速度，達到媲美豐田的成效。

許多製造商努力把工廠改成合乎那些精實屬性，許多公司確實收到了成效，但沒有一家能做到像豐田那麼好。

史蒂芬．史畢爾（StevenSpear）和肯持．波恩（KentBowen）的研究，指出了豐田能持續改善品質、速度和成本的根本原因，使這個領域的理論跳脫了相關性描述，並進一步提升。

史畢爾實地研究豐田的幾條組裝線一段時間，開始從他們設計各種流程，像是培訓員工、安裝座椅、維修裝備等之中，發現他們思考的形態。

史畢爾和波恩從這種仔細和廣泛的觀察中推論，豐田的所有流程都按四種特定的原則設計，那些原則會創造出自動的回饋迴路，一再測試每個新活動的效果，指出持續改善的方向。

（欲詳細了解史畢爾和波恩的理論，見本刊文章〈解開豐田生產系統的基因密碼〉〔“DecodingtheDNAoftheToyotaProductionSystem,”HBR,September-October1999〕。

）像醫院、煉鋁廠、半導體廠那樣大不相同的組織，在使用這套機制後，即使他們的流程，和豐田系統幾乎沒什麼明顯的共通屬性，也開始出現媲美豐田的改善效果。

邁向可預測之路當丹尼爾．白努利（DanielBernoulli）研究的流體力學，幫他了解向上拉升的機制，載人飛行開始變得有可能。

即使如此，了解機制還不足以讓載人飛行，變成完全可預見的事。

還需要進一步研究，找出那個機制在哪種情境下可行、哪種情況下不可行。

飛行員運用白努利的理論，設計出有機翼的飛行器，但有些飛行員還是墜落了。

他們必須找出是什麼情況導致失敗，基本上，他們不再問：「什麼屬性和成功有關？」而是專注在一個問題：「在什麼情況下，運用這個理論會導致失敗？」例如，他們學到飛行器若是攀升得太急，就無法形成足夠的拉升力。

此外，在某些氣流中，機翼下方形成密度較低的氣穴，可能導致飛行器突然向下旋。

當飛行員知道哪些情況需要不同的技術和駕駛技巧、哪些情況下飛行太危險，載人飛行就不再只是可能，而是可預見的事。

在管理研究中，當經理人不只找出因果機制，還進一步說明那個機制在哪些情境下能成功，以及在哪些情境下無法成功，就會出現類似的在可預測性上的突破。

這讓他們知道，經理人是否應調整在不同情境下管理組織的方式，以及該如何調整。

換句話說，好的理論有「取決於所處情境」（circumstancecontingent）的特性：不止定義什麼因素導致什麼結果，以及原因何在，也定義因果機制如何在不同的情境中，產生不同的結果。

例如，兩組研究人員各自研究，為什麼公司難以長期創造優異的股東報酬率，最近，他們把仔細研究的成果出版成書，但兩組人馬的結論正好相反。

《從核心事業獲利》（ProfitfromtheCore）主張，績效最好、營運最久的公司，通常是在接近核心事業的領域裡尋求成長，所以，該書建議其他經理人仿效這種方式。

相反地，《創造性破壞》（CreativeDestruction）主張，由於最有吸引力的事業終究會失去魅力，經理人應在公司內部挹注創業資本主義的活力，勇於開創新的核心事業。

由於這兩組人馬的研究剛好形成對比，我們可看到研究人員實際做的是定義關鍵問題，以便進入理論建構的可預測階段：「什麼情況下，選擇靠近核心事業的領域，有助於維持優異的報酬？什麼時候應讓創造性破壞發揮效果？」當研究人員定義了一些不同的情況，而經理人感覺在那些情況下適合詢問自己前述那個關鍵問題，之後研究人員明確提出「適用那些情境」的理論，經理人就會更有信心接受他們的建議，相信自己會走上適合當下情境的正確道路。

「取決於情境」的理論讓經理人了解，當前的情況下，是什麼因素導致他們的策略和對策成功。

這些理論也幫經理人辨識競爭環境何時發生重大變化，以便改變營運方式，在新的情況下，維持成功的績效。

理論進展到這個階段時，不僅可讓成功變成可能、可預測的事，還能讓成功長久延續下去。

建構更好的理論，是永無止境的。

例如，即使波特的群聚理論已證實很有價值，現在的研究人員還是有很好的機會可介入，找出看似穩固的群聚可能在何時崩解，以及為什麼。

這麼一來，可促成更完善的國際競爭優勢理論。

失敗的重要性研究人員假定因果機制後，接下來的關鍵要務，是找出在哪種情況下，公司完全照那個模式去做卻失敗了。

很可惜，許多管理學研究者太專注在公司成功的方式，而忽略了對失敗的研究。

大家太過沉迷於成功企業，以及它們「最佳實務」的研究，是管理學中熱門學說經常更換的主因，也是很多初階管理思維無法進展到下一階段的原因。

經理人嘗試那些建議，只是因為聽起來不錯，但遇到建議的行動無法產生預期結果時，就會拋棄那些建議。

他們最常得出的結論是：「這個行不通。

」對大多數經理人來說，他們沒有本錢去測試新概念是否可行，因為風險太大了。

「什麼時候行不通？」這個問題是個神奇的關鍵，它讓人以設定適用情境的方式來陳述因果關係。

但不知道為什麼，許多管理學的研究者和作者很怕提出這個問題。

因此，許多原本看來很有前景的研究，最後廢棄不用或名聲損壞，因為研究人員草率地宣稱它在任何情況下都適用，沒有深入了解何時可行，何時不可行，以及原因何在。

在良好的醫病關係中，醫生通常會分析與診斷病患有什麼問題，並提供合適的治療。

相反地，經理人和那些研究及撰寫管理學的人士之間，關係卻很疏遠。

研究若要有效，研究的進行和撰寫，都必須讓讀者能自己診斷他們所處的情況。

當經理人問起「這適合套用在我這一行嗎？」或「這適用於製造業，也適用於服務業嗎？」之類的問題，他們其實想知道理論在哪種情況下可行，哪種情況下不可行。

他們大多曾因誤用理論而受過打擊。

為了明確知道他們處在什麼情況，經理人也要知道他們並未處在什麼情況。

這也是為什麼在建構實用理論的過程中，按情境做好分類這麼重要。

我們在研究中發現，以行業別或製造業／服務業來分門別類，幾乎從來都不是可靠理論的實用基礎，因為導致理論成敗的情況，極少剛好和產業別一致。

例如，在《創新的兩難》（TheInnovator'sDilemma）這本書中，就描述同樣的機制，如何讓磁碟機和電腦業的新創公司打敗領先的大公司，也顛覆了挖掘機、鋼鐵、零售、摩托車、會計軟體等產業的領先公司。

對這個理論來說，重要的情況和公司所屬產業無關，而是和這項創新是否對公司商業模式有財務吸引力有關（編按：指能讓公司的商業模式產生利潤）。

當創新對公司的商業模式有財務吸引力，那個機制，也就是資源配置流程，會讓領先的大公司在競爭中獲勝。

當他們遭到破壞式創新者攻擊，而創新者的產品、獲利模式、顧客，都對他們的商業模式沒有吸引力，此時，若採用和創新者相同的機制反而會讓他們喪失競爭力。

就像這個例子說的，一個理論描述某些行動必定能帶來成功時，該理論必須解釋那些行動如何隨著公司處境不同而異，我們才能相信那個理論。

這就是為什麼創新經理人的世界看似毫無規則可循：因為研究人員隨便分門別類，促成了「萬用型」的建議，在很多情況下，那些建議造成了糟糕的結果。

當我們設計的理論，可讓經理人視情況運用，才能為管理界帶來可預見的成功。

我們回頭看看朗訊公司的例子，目前朗訊正在復甦中：主要產品的市占率已穩定下來，客戶滿意度提高了，股價也在回升。

諷刺的是，朗訊之所以能好轉，不只是因為取消了1990年代的組織重組，也因為往更集中管理的架構發展。

目前的管理團隊，顯然發現之前分權化造成的傷害，改採適合朗訊產品和市場複雜性的理論，努力恢復符合朗訊根本技術、產品需求的效率架構。

這個案例給我們的啟示是，商業界就像醫療界一樣，沒有治百病的萬靈丹。

朗訊的經理人在1990年代面臨企業成長壓力，當時，朗訊較偏向中央決策的架構，有不少官僚特質。

那時迅速成長的科技公司，大多不受那種架構的羈絆，所以，高階主管認為朗訊應該模仿它們：一些管理研究人員不僅贊同這種看法，甚至還到處鼓吹。

朗訊忽視的是，他們模仿的那些小公司，是處在截然不同的情境，因此造成了嚴重的後果。

高階主管需要一套理論，來指導他們建立最適合朗訊實際情況的組織架構。

成為有辨識力的理論運用者需要解決問題的經理人，會想直截了當地問：哪種理論可以幫助他們？如何分辨理論的好壞？換句話說，何時理論才算是發展完善，分類方式確實是根據情況、行動、結果之間的因果關係，而非偶然？以下幾點可幫你判斷，適合你公司情況的理論或建議。

●研究人員剛開始研究一個問題或商業議題時，那種只描述現象的文章，可能成為日後研究人員定義分類，以及解釋現象起因的重要基礎。

例如，阿南思．拉曼（AnanthRaman）及同事的早期研究顯示，即使是擁有最先進條碼掃描系統的公司，庫存資料也極不準確，他們光是靠這個研究，就震撼了供應鏈研究界。

這些觀點引導他們進入下一階段，開始把掃描系統衍生的錯誤，以及經常出現那些錯誤的商店加以分類。

接著，拉曼和同事開始仔細觀察庫存流程，了解到底是哪些行為導致那些錯誤。

從這個基礎上，才能得出一套理論，說明在什麼情況下，什麼系統是可行的。

●有些研究主張全面變革，徹底改變一切，面對那種研究時要特別小心，因為那犯下了從描述直接跳到理論的錯誤。

如果研究者說，他們的研究適用於各種情況下的各種公司，千萬別相信。

事情發生通常都有它的道理，我們不僅要知道何處、何時，以及為何必須改變，也要知道什麼應該維持不變。

新的分類法通常不會完全推翻原有想法，而是帶進新的見解，讓人了解如何根據所處的情境來思考和行動。

例如，波特的國際競爭研究，並未推翻先前的貿易理論，而是發現在某種情況下，不同的行動機制也會帶來競爭優勢。

●如果研究者把他們描述的現象根據屬性分門別類，你只要把那個研究視為邁向可靠理論的初步研究就好了。

在這個階段，你頂多只知道他們研究的那些公司，在公司特質與經歷的結果之間有某種關係。

那種研究可以用一種族群的一般傾向來描述：例如，創投業者投資的公司中，有20％成功了；以企業資本創立的公司，成功比率較少。

但如果用那種研究來指引個別公司的營運，很容易導致失敗。

●偽裝成因果關係的相關性，往往是採用形容詞的模式。

例如，「謙遜的」執行長創造股東價值，或是「創投業者的」資金有助於新創公司成功。

但真正的理論應該包含一種機制，可描述事情如何運作。

所以，關於外來資金如何幫助新創公司成功的理論，可能需要說明創投業者的不同，在於他們提供少量資金，幫新創公司逐步摸索出可行的策略。

這種挹注資金的方式，鼓勵新創公司馬上放棄不成功的計畫，嘗試新的方法。

企業資本對新創公司的成功較無效，是因為他們一開始就對新事業挹注大量資金，新事業可能因此採用錯誤的策略太久。

企業金主發現情況不妙時就切斷投資，使新創公司無法嘗試不同的方法，以摸索合適的做法。

網路狂潮時期，創投業者也是對新創公司大舉挹注資金，儘管在本質上，那是創投資金，還是無助於迴避可預見的災難。

●切記，研究者的發現幾乎都不能視為最後定論。

發現某個情境中某個理論無法精確預測結果時，是一種成就，而不是失敗。

持續精進理論，以解釋理論之前無法套用的情況，才會有進步，所以，不持續研究失敗，管理理論就無法精進。

理論不能只是理論在挑選理論時，沒有政府單位可幫你評估某個理論有多實用。

管理期刊的編輯針對重要議題刊出多種不同觀點，讓讀者自行判斷他們該採用哪種理論作為行動指南。

但在理論的市場上，「貨物出門概不退換」（caveatemptor）的警語，是在逃避研究責任。

對大多數經理人來說，他們沒有本錢去測試新概念是否可行，因為風險太大。

我們希望研究者懂得好的理論如何建構，這麼一來，他們就更能發現經理人想要的結果，是什麼機制造成的。

我們也希望，研究者不要只停留在衡量屬性與結果之間的相關性，有多大的統計顯著性，而是要能了解提問「這在什麼情況下行不通」有多重要。

研究那個問題，可幫他們解析經理人可能遇到的各種情況，從而提出考慮到各種情況的因果關係敘述。

我們希望，更深入了解理論之所以有效的因素後，能讓編輯採用作者資歷或過往成就以外的標準，來挑選刊登的研究文章；也幫經理人挑選可閱讀及相信的文章。

好的理論可以用較客觀的基礎來判斷，我們希望經理人善用這點，能更有信心地挑選理論。

（洪慧芳譯自“WhyHard-NosedExecutivesShouldCareAboutManagementTheory,”HBR,September2003） 麥可．雷諾MichaelE.Raynor德勤顧問服務公司（DeloitteConsultingLLP）董事。

他曾於加拿大毅偉商學院（RichardIveySchoolofBusiness）擔任教授。

克雷頓．克里斯汀生ClaytonM.Christensen哈佛商學院講座教授，著有《創新的兩難》（TheInnovator'sDilemma:WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail）。

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