柏林定律_百度百科

柏林定律是指成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。

在不斷成功之後，人們往往會認為自己已無所不能。

即是説，對於下一步的成功來説，上一步成功往往表現為一種慣性陷阱 ... 反饋 分享 複製鏈接 請複製以下鏈接發送給好友 https://baike.baidu.hk/item/柏林定律/1255769 複製 複製成功 柏林定律 編輯 鎖定 柏林定律是指成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。

在不斷成功之後，人們往往會認為自己已無所不能。

即是説，對於下一步的成功來説，上一步成功往往表現為一種慣性陷阱。

提出者是法國行為科學家歐文·柏林。

中文名 柏林定律 相關書籍 《被成功誘惑》 指的是 成功最大障礙莫過於取得不斷成功 經典案例 TCL文化與成功陷阱 目錄 1 操作實務 2 經典案例 3 相關書籍 柏林定律操作實務 編輯 如果成功地完成了某件事，人們會把它程序化：經驗--規則--繼續。

習慣是世界上最堅硬的石頭，一旦習慣了某條成功的路線，就很難去嘗試其他的路。

正確的態度，套用著名影星周潤發的一句廣告詞"對我來説，成功是另一個起點。

成功？我才剛上路呢。

" 對於企業來講，通常情況是，市場和消費者行為不停地發生變化，企業卻還在一意孤行。

即使是一些剛開始做事非常靈活、以顧客為導向的知名企業，都很難批評或挑戰自己過去的成功經驗。

於是它們逐漸喪失了靈敏度和適應能力，然後就有可能成為成功的犧牲品。

外界條件變化得越快，成功經驗就越容易落伍。

如果公司想繼續保持領先，就必須跟上時代的步伐，放棄固有的組織流程。

柏林定律經典案例 編輯 在《個體的崛起--歐洲首席管理大師談自主性管理》中，作者萊恩哈德·斯普倫格指出：不要落入成功的陷阱。

企業通常都不喜歡聽到壞消息，這是阻礙創新的最大問題。

而等級制度總是能過濾掉壞消息。

"在利多富、IBM、AEG、根德和飛利浦，還有其他的知名企業，你都能看到這樣的情況，就連企業領導階級也是如此。

一旦你認為自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前進了，你就掉進了成功的陷阱。

如果有人説：我有25年的管理經驗！那麼我們説，他只有一年的經驗，其餘的24年只是在簡單的重複而已。

如果你無法找到新的出路，就只好留在原來的路上。

" TCL文化與成功陷阱 成功者在挫折中知道自己的侷限，而後成功。

當我們年青的時候，我們覺得自己擁有無數的優點，覺得自己處處都行。

但是在實際成長過程中，當我們每經歷一次挫折，就知道一點自己的侷限，發現某個優點不是自己的優點。

而隨着挫折經驗的積累，我們的優點越來越少，侷限越來越多。

再到後來，我們只剩下不多的幾個優點。

這時候，我們開始變得成熟。

而這些少數幾個優點成為我們成功的核心，或者説核心競爭力。

TCL的成功太多、太快，以至於沒有機會找到自己的侷限。

TCL的發展可以説“一帆風順”，從磁帶轉型到電話機，再殺入彩電，後來又跳到移動電話，包括TCL國際電工的發展，次次成功。

在這個過程中，中國頂尖聰明的企業家之一的李東昇像一個“超人”，帶領整個TCL“飛奔”。

再到後來，TCL似乎變得“無所不能”，好像沒有什麼能夠阻擋住其發展。

輕易獲得的成功往往是“陷阱”，而不是“餡餅”。

我們小時候捉麻雀時，用棍子支起臉盆，然後在臉盆範圍之外，斷斷續續灑下小米，而臉盆下面的小米最多。

最初，麻雀還非常謹慎。

但是，“嚐到甜頭”後，它們失去了警惕，忘記了對周圍危險的觀察，跑到盆下面去吃成堆的小米，被我們活捉。

同理，TCL的一系列成功似乎來的太容易了，致使其忽視了背後的越來越大的風險，而如果一旦問題發生，可能會使整個企業陷入困境。

TCL 浮躁的中國管理學界與企業界缺乏應有的警醒功能。

TCL作為一個“門外漢”，能夠迅速在幾個行業取得成功，只能説明這個市場不正常。

但是，很少人仔細思考這些問題，我們像孩子“追星”一樣追捧成功企業家，對他們採訪、讓他們上鏡，拿他們的成功故事津津樂道。

而大家的吹捧更讓“身在廬山”的TCL誤判了形勢。

於是，李東昇失去警惕，開始了“國際化躍進”，去承擔自己無法承擔的非商業責任，進行自己可能承擔不起後果的冒險。

然後，競爭環境和競爭對手變了，李東昇的聰明變得無效。

TCL過去的成功主要原因是在高速成長的市場，跟“業餘選手”競爭，因此輕而易舉地獲得“成功”。

但是，隨着中國市場開放，TCL的對手迅速從“散兵遊勇”換為“機械化兵團”，而TCL只能算是個“游擊隊”。

教科書中有關抗日與解放戰爭的內容，給人感覺游擊隊也能戰勝正規軍，那實際是謊言。

TCL開始“大口嗆水”。

TCL的“國際化”意味着同時在國外、國內“兩線作戰”。

但是，市場形勢劇變，打破了李東昇的美好設想。

當TCL等國產手機佔領份額時，國際競爭對手則進行整體戰略佈局，並隨着時機成熟，迅速反攻，使國產手機吞下鉅虧的“苦果”。

“後院起火”，讓李東昇無法全力應對剛剛收購的歐洲業務。

而由於歐洲業務由於無法適應平板彩電市場的新規則，在“放任自流”中鉅虧，使正在解決手機扭虧的TCL再次遭受重創。

更嚴重的是，TCL正在激烈競爭中失去生存的根基。

日、韓汽車企業能夠在國際市場“攻城掠地”，穩固的國內市場為其提供了源源不斷的動力，支持他們跑到對方的“後院”去競爭。

但是TCL這樣的生存根基正在消失。

電話機早已經不是TCL的主要業務，而收益豐厚的國際電工也已易主。

TCL手機也在國內市場銷售急遽萎縮，而雖然TCL的彩電產量世界第一，但是平板彩電屏幕的生產與核心技術基本上沒有TCL的份。

可以説，在很大程度上失去國內市場並且不掌握核心技術的TCL，雖然國外收入增長迅速，超過國內市場銷售，但這個現象僅僅意味着TCL的生命更加脆弱。

陷在“成功陷阱”中的TCL面臨艱難的系統轉型問題。

縱觀TCL的發展軌跡，TCL成功的典型特徵是通過“大賭注”的短期爆發力，佔領市場空白，獲得競爭優勢。

而TCL的明顯弱項是應對長期競爭的完善攻防系統（核心競爭力體系）。

雖然李東昇在強調“論持久戰”的重要意義，但是關鍵在於如何建設這個“進退有度”的攻防系統。

這對於習慣了“游擊戰”的TCL是一個艱鉅的挑戰。

而問題核心，是如何克服已經形成的“隨意”的企業文化。

系統轉型的第一步，應當思考與檢驗，發現企業的核心優點，確立核心導向。

郭士納進入IBM後，看到IBM的核心優勢是IBM的完善體系，這個大型機主導的體系能夠提供其它公司無法提供的客户價值。

而三星看到的是數千名優秀的研發人員，強化研發導向。

TCL在過去的經營實踐中，已經形成了行動先於思考的習慣，現在仍然在重複着這個習慣。

而這個習慣雖然能讓TCL忙起來，減緩一下短期的心理壓力，但似乎leadTCLtonowhere。

TCL要跳出“成功陷阱”，首先要打破這個習慣。

系統轉型的第二步，需要紮根。

“游擊隊”向“正規軍”轉型，必需要建立自己的勢力範圍，從“運動戰”為主向“陣地戰”的為主的思路轉型。

TCL這個方面的需求更加急迫，一方面要穩固國內的市場份額，培養客户關係。

因為如果國內市場份額進一步減少的話，TCL將成為什麼都不是的公司。

另一方面確立技術能力，一個沒有核心技術的跨國公司，很難承受各種高昂的費用，難以在市場中持續生存的。

系統轉型的第三步，才是進行系統的資源與能力整合。

在這裏需要指出的是，TCL的工作順序和重點似乎錯了。

形式服從功能，功能實現價值。

現在TCL的工作重點在資源整合，也就是説建立“形式”。

但是沒有“價值”做核心導向，“功能”做具體引導，形式本身是沒有意義的。

即使做了，仍然還是“機會主義”，失敗的可能性非常高。

而從TCL現在的狀況來看，營救行動可以説是李東昇的最後一試，因為TCL已經沒有足夠的資源、時間、與耐心再錯一次了，所以李東昇應當坐下來，好好思考一下行動的步驟。

在危機中，人們往往使用自己最熟悉、最習慣的方法來解決問題。

但是，以TCL現在面臨的問題，如果李東昇繼續使用自己最擅長的方式解決問題，那麼TCL跳出“成功陷阱”，實現復興的機會將比較小。

李東昇代表了很多非常聰明的企業家的處境，在激烈競爭中，企業家的聰明失效，企業陷入艱難的處境。

因此不論結局如何，TCL的案例對於大量處於困難中的中國企業都有很強的借鑑意義。

柏林定律相關書籍 編輯 《被成功誘惑》 前微軟執行副總裁　推新作《被成功誘惑》———眼看着成功就在眼前，正在欣喜之餘，卻突然掉入了成功的陷阱。

沒錯，成功也有陷阱，而且落入陷阱中是人性的正常結果，大公司也“在劫難逃”。

那麼，如何做到提前預知危險，避免落入成功陷阱呢？前微軟執行副總裁和首席運行官BobHerbold日前推出新作《被成功誘惑》，講述了企業最容易掉入的9條“成功陷阱”。

該書一出，自然引起財經界的關注。

這9條成功陷阱包括墨守成規、不重視人才等，有讀者認為讀這本書就像是聽了一節領導與管理的課程，受益匪淺。

BobHerbold曾在微軟工作了7年，在寶潔公司工作26年，在他的書中，生動地以44家公司做案例，分析了這些公司的成功與失敗，而這些公司幾乎都是全球知名的大公司，像GM、柯達、微軟、蘋果等。

BobHerbold還在書中批評了一些大公司的運作模式，不過，這些公司的發言人並未對此予以迴應。

圖集 柏林定律的概述圖 詞條統計 瀏覽次數：次 編輯次數：7次歷史版本 最近更新： w_ou （2021-01-29） 1 操作實務 2 經典案例 3 相關書籍 百科協議    隱私協議    意見反饋 Beta 進入詞條 清除歷史記錄關閉 編輯 反饋 登錄