[閱讀心得] 矽谷最夯．產品專案管理全書 - Medium

[閱讀心得] 矽谷最夯．產品專案管理全書. 如果你是PM (project manager) 那就應該認真看完這本書，如果你是工程師，也應該看完，因為你才會知道PM ... GetunlimitedaccessOpeninappHomeNotificationsListsStoriesWritePublishedin閱讀不完的閱讀心得[閱讀心得]矽谷最夯．產品專案管理全書如果你是PM(projectmanager)那就應該認真看完這本書，如果你是工程師，也應該看完，因為你才會知道PM怎麼讓專案從無到有的行程規劃，也才能知道你手中開發的項目到底有多重要。

矽谷最夯‧產品專案管理全書：專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品推薦序從實務分析為何專案管理者要看這本書夏松明...www.books.com.tw書中並沒有講到什麼理論，也沒什麼高深的技巧演示，主要是以「觀點」來說明，從人才的定位到產品設計，之後再說明流程設計以及企業文化，沒有太難的艱深道理，也用了許多於白話的方式說明各種作法，真要能把書中的精髓吸收進去必須先有一定的基礎能力，因為書中也不如教科書中手把手的教導，所以不太適合初學者觀看。

但不管你是何種角色，只要曾經在軟體開發的流程中待過，一定會覺得這本書講到的作法處處是寶典，若適能徹底執行絕對讓開發出的產品提升許多水準。

第一章從頂尖科技公司獲得啟示每個卓越產品的背後都有一個人，通常是在背後孜孜不倦的工作者，負責領導產品團隊結合技術和設計，並以符合事業需求的方式，解決真正的客戶問題。

新創企業：達到產品與市場適配(product/marketfit)；優秀的新創公司會想辦法迅速學習與行動，且草創初期沒有什麼官僚拖累進度。

在市場開創出一片天的業者，通常很擅長探索產品，也是本書探討的一大主題之一。

成長公司：把新創公司擴展成大型的成功企業其中涉及許多重大的挑戰，除了要招募更多的人才之外，還要想辦法推出相關的新產品和服務來複製之前的成功，也需要盡快發展核心事業。

企業公司：許多大企業做不到持續創新的價值其原因在於有太多內部的利害關係人費盡心力想要保護公司過去創造出來的東西，因此會處心積慮的否決那些能改造企業(但可能危及核心事業)的新計畫和新事業，或是阻礙新點子與創新，以至於很少人願意或推動企業往新的方向發展。

開發產品時以3大原則來運作：原則一：一開始先處理風險，而不是留到最後才處理現代團隊打造任何東西以前，就先處理相關風險。

這些風險包含價值風險(顧客會不會買)、易用性風險(用戶能不能搞懂怎麼使用)、實用性風險(開發者能不能在僅有的時間、技能、技術來打造目標產品)、商業性風險(業務、行銷、財務與法務等)原則二：產品是大家合作定義出來及設計出來的，不是按照順序開發的優秀團隊中的產品、設計、工程是並肩共事，互相讓步妥協，以得出顧客喜愛及適合公司推出的科技方案原則三：最後，重點是解決問題，而不是實現功能傳統的產品路徑圖只講究產出，但優秀的團隊知道重點不光是推出方案，他們必須確保那個方案能夠解決根本的問題，也就是商業績效(businessresults)本書是談一套概念，這概念構成現代產品開發的根基，依序如下：持續的探索與交付探索(discovery)與交付(delivery)是跨職能產品團隊的兩個主要活動，也是持續與同時進行。

產品經理與產品設計師探索打造的產品並進而協助交付，而工程師也努力開發優質產品。

產品探索產品探索的結果是驗證過的產品待辦清單(validatedproductbacklog)，具體來說是解答以下4個重要問題：客戶會買(或決定使用)這個產品嗎？用戶能搞清楚怎麼使用這個產品嗎？工程師做得出來這個產品嗎？我們的利害關係人也支持這個產品嗎？原型產品探索必須做一系列的實驗。

為了迅速又便宜的完成這些實驗，我們使用原型這個名稱，而不是產品。

原型可以分為好幾種，每一種都是為了不同的風險和情況打造的。

不過任何原型需要投入的心力和時間至少會比打造產品少。

雖然MVP的P是指Product(產品)，但MVP絕對不是實際的產品。

原型指產品案探索流程中使用的東西，產品則是產品交付流程中生產的東西。

第二章適合的人才產品團隊是把一群專業技能和職責不同的人匯集在一起，讓他們真實擁有產品主導權(ownership)，或至少可以主導產品的大部分。

產品團隊的目標是要建立傳教士團隊，而不是傭兵團隊。

雇傭兵是叫他們做什麼他們就做什麼，傳教士則是願景的信徒，致力為客戶解決問題。

產品團隊必須負責實現被賦予的明確目標，公司授權產品團隊找出實現目標的最佳方法，並為結果負責。

想要團隊有被授權的感覺、幫顧客解決問題時產生傳教士的熱情，公司就必須賦予團隊很大的自主權。

顯然，這不是代表團隊可以做任何他們覺得有趣的事情，但確實可以用自己覺得最合適的方法，去解決公司指派的任務。

現代產品公司開始採取產品團隊模式來開發，為何可行？首先，尤其協作是建立在關係上面，尤其是同處一地的團隊，就是為了培養團隊模式的關係。

第二，創新需要專業知識。

產品團隊的持久性讓人可以深入累積足夠的專業知識。

第三，這種模式不是為了打造別人認為有價值的東西。

在產品團隊模式中，整個團隊都了解(也需要了解)商業目標和脈絡情境。

最重要的是整個團隊都對結果產生責任感。

產品經理產品經理的職責直截了當，他負責評估機會，決定該為客戶打造什麼產品的人。

機制並不難，真正困難的是確保產品待辦清單上的內容都值得開發。

卓越的產品經理有4大責任：責任1.深入了解客戶需要成為熟悉客戶的專家，對客戶的問題、痛苦、渴望、想法暸若指掌。

如果是為企業客戶開發產品，還需要熟悉客戶怎麼運作。

責任2.深入了解資料產品經理需有足夠能力處理資料和分析，兼具量化和直化技能。

所謂「了解客戶」很大部分是了解他們如何使用你的產品。

主要是看銷售分析資料、使用分析資料與A/B測試結果。

責任3.深入了解事業針對事業的運作、產品在事業中扮演的角色有深入的了解對於產品經理是最難產出的貢獻。

因為這需要知道公司的各種利害關係人是誰，尤其是了解他們面臨的困難與限制。

成功的產品經理要說服各種利害關係人相信你了解他們的限制，而且你會努力提供符合其限制的方案。

責任4.深入了解市場和產業對市場和產業的深入了解不僅需要了解競爭對手，還要熟悉科技趨勢、顧客行為和預期，密切追蹤相關的產業分析師，了解社群媒體對你的市場和顧客的影響。

設計師很多公司不明白為什麼團隊裡有才華過人的設計師那麼重要，這種公司數量之多，令人訝異。

大家都只知道工程師的重要，卻不了解設計師的重要性。

在老式模型中，設計師從產品經理端取得需求或規格，接著以那套需求為基礎設計產品。

想反的，現代的產品設計師從產品探索到交付為止，持續跟產品經理和工程師合作，產品設計師是產品經理在產品探索中的合作夥伴。

產品設計師的優劣不是以設計成品來衡量，而是以產品的成效來衡量。

第3篇適合的產品典型的產品路徑圖都談產出，然而優秀的團隊需要交付的是商業結果產品策略的原則好的策略有5個共同的原則：1.一次只鎖定一個市場或一個客源—不要想以一種版本取悅所有人2.產品策略需要呼應商業策略—願景是為了激勵組織，但組織存在的終極目的是為了推出大家熱愛的產品，以實現商業策略。

3.產品策略也需要呼應銷售策略和上市策略4.關注客戶、不是關注對手—太多公司遇到勁敵就完全忘了產品策略。

他們驚慌失措，接著只能追逐對手的行動作出反應，不再關注客戶。

我們不能忽視市場，但切記，顧客很少因為競爭對手而離開我們，顧客之所以離開，是因為我們不再顧及他們。

5.把策略傳遍組織—公司的每位重要合作夥伴都應該知道目前鎖定的客群，以及接下來的規劃。

第4篇適合的流程產品探索的原則產品探索的目的，是為了解決底下這些關鍵風險：顧客會購買或決定使用嗎？(價值風險)顧客知道如何使用嗎？(易用性風險)能打造出來嗎？(實用性風險)這個方案有助於事業發展嗎？(商業可行性風險)產品探索有一套核心原則驅動我們如何運作：原則1.不能依靠客戶、高管或利害關係人告訴你要打造什麼顧客不知道什麼是可能，尤其以科技產品來說，要等到東西出來，才能真正知道自己想要什麼。

但不代表顧客或高管一定是錯的，而是確定交付的方案可以解決根本問題本來就是產品團隊的職責。

原則2.必須打造令人信服的價值這點很難，但最難的是創造必要的價值，讓顧客最終決定購買或使用。

出現易用性問題時公司可以存活一陣子，但是缺乏核心價值。

公司真的一無所有，所以產品探索的時間大多花在這上面。

原則3.工程固然艱難、重要，但良好的用戶體驗更難，是成敗的關鍵原則4.功能、設計、技術本質上是緊密相連的原則5.許多創意不會成功，那些成功的概念通常需要反覆開發我們無法知道客戶會接納或排斥哪些創意概念，所以產品探索期間，要抱持很多概念都會行不通的心態。

重點是，必須開明接納一切可能，必要時以不同的方式解決潛在問題。

原則6.必須找真正的用戶和顧客來驗證創意概念產品開發中最常見的陷阱之一，是以為能預測客戶對產品的實際反應。

會那樣認為，是基於實際的顧客研究或根據自身的經驗。

但無論如何，如今我們知道，必須找真實的用戶和顧客來驗證概念。

需要在投入時間和金錢去打造實際產品以前就做這件事，而不是之後才做。

原則7.產品探索的目標是盡可能以最快、最便宜的方式驗證概念原則8.在產品探索流程中驗證概念的實行性，不是之後才做你要在決定打造產品前先確定實行性，而不是之後才確定。

事實證明，早點獲得工程師的觀點通常有助方案的改善，分享學習心得非常重要。

原則9.在探索流程中驗證概念的商業可行性，不是之後才做商業可行性包括財務考量、市場行銷、銷售、法律、業務發展、高階管理等。

產品開發出來後才發現產品經理不了解事業的某些重要面向，那對產品經理的士氣或信念是很大的打擊。

原則10.共同學習很重要打造一個傳教士團隊、不是僱傭兵團隊的關鍵之一，在於團隊一起學習。

一起看到顧客的痛苦，一起看到一些概念可行、一些概念失敗。

他們都了解為什麼這很重要，就會知道需要做些什麼。

探索客戶計畫我們先定義什麼是參考客戶(referencecustomer)：這是真實的客戶(不是親友)，他實際使用你的產品(不是試用或使用原型)，實際為產品付費(不是為了吸引他使用而免費送他)，最重要的是，他願意告訴別人他多愛用你的產品。

「探索客戶計畫」技術是為了創造「參考客戶」而設計的。

產品部門必須挖掘及培養一群參考客戶，同時探索及開發實際的產品。

探索構思技術顧客訪談對任何產品經理來說，顧客訪談無疑是最強大、最重要的技能之一，也是許多突破性產品創意的來源或靈感出處。

客戶訪談是需要知道：你的客戶真的如你所想的那樣嗎？他們真的為你認為的那些問題苦惱嗎？顧客如今怎麼解決那些問題？你需要怎麼做，他們才願意改用你的產品？現在有很多方法可以得到這些答案，可以跟著用戶研究員來一起探索，以下是一些技巧：頻率：建立定期的顧客訪談，這不該是久久做一次。

每週至少要做2、3小時的顧客訪談。

目的：訪談期間不是要你用任何方法證明什麼，你只是想迅速瞭解及學習。

招募用戶和顧客：訪談對象應該選目標市場的顧客，訪談時間約1個小時。

地點：在顧客的原生環境裡看到顧客總是令人訝異，光是觀察他們的環境就可以學到很多東西。

準備：是先搞清楚你覺得顧客遇到什麼問題，並思考你要怎麼證實及反駁哪些觀點。

參與者：讓團隊中的3個人參與訪談，產品經理、設計師與團隊裡的工程師。

由設計師發問，產品經理做筆記，工程師仔細觀察。

訪談：努力讓訪談保持自然、且非正式，問一些開放式的問題。

事後：跟同仁一起匯報，確定你們聽到的東西一樣，有同樣的心得。

顧客不當行為的力量不能忽略顧客胡亂使用我們開發出產品的力量，這是一種仍未被充分利用且被低估其效用的技術。

我們需要允許、甚至鼓勵客戶使用我們的產品去解決不是我們預設的問題。

如果你發現顧客以你沒料到的方法使用你的產品，那可能是非常寶貴的資訊。

你可以深入研究一下，了解他們想解決的問題，以及為什麼他們認為你的產品適合那樣做。

探索測試技術測試易用性易用性的測試是為了更深入了解用戶和顧客，當然也是為了找出原型中的缺點以便修正。

那些缺點可能是命名、流程、視覺設計問題或是心理模式問題，一旦找到了就要修正原型，沒有人規定一定要用同樣的原型來測試所有的參試者。

我們做這種測試不是為為了證明什麼，而是為了迅速獲得心得。

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喜歡接觸不同領域，像是歷史、文化、金融和公共政策等議題，期許著自己會什麼就分享什麼。

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