諸葛亮再聰明，也曾掉入這個用人陷阱！揮淚斬馬謖的啟示

我從這個案例裡，嗅到了「彼得原理」（Peter Principle）的味道！ 彼得原理魔咒：升遷後，能力卻不勝任. 美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在《彼得 ... 諸葛亮再聰明，也曾掉入這個用人陷阱！揮淚斬馬謖的啟示 諸葛亮再聰明，也曾掉入這個用人陷阱！揮淚斬馬謖的啟示 2020-10-05T02:43:56+0800 2009-12-17T08:00:00+0800 https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png 經理人Managertoday 林文政 https://3.bp.blogspot.com/-Zlv2Ane9hPM/Vj73gl8llvI/AAAAAAABZxg/DlTm5quKfIU/s1280/%25E8%25AB%25B8%25E8%2591%259B%25E4%25BA%25AE%25EF%25BC%25BFwiki.png 最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。

朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為 最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。

朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為協理。

誰知道上任不久後，立即就顯露出缺乏與高階管理團隊協同作戰，以及調和所屬部門達成任務的能力。

他竭盡全力達成目標，卻疏於與經營團隊的夥伴互動；而在自己轄下，當部門間產生目標與人際衝突時，他也總是優柔寡斷，深怕得罪任何人。

因此，不但他帶的部門得不到公司其他高階主管的支持，就連他自己也失去了上司的賞識、部屬的信任，逐漸被高層視為不稱職的協理。

朋友說，該名協理說不定就「卡」在那裡了，未來有機會可能也輪不到他！我從這個案例裡，嗅到了「彼得原理」（PeterPrinciple）的味道！ 彼得原理魔咒：升遷後，能力卻不勝任 美國學者羅倫斯‧彼得（LaurencePeter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（ThePeterPrinciple:WhyThingsAlwaysGoWrong）中指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。

」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。

因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。

彼得原理的兩個重要結論是： 在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據； 組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。

這種現象在現代生活中隨處可見：稱職的教授出任政府官員後，對政務與危機束手無策；優秀的主治醫生晉升為院長後無法勝任；超級營業員升遷為營業主管後，單位業績卻直線滑落等等。

諸葛孔明揮淚斬馬謖：錯把參謀用作指揮官 歷史上也不乏彼得原理的例子，在此舉一個大家耳熟能詳的故事。

《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。

何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。

諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。

另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。

能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。

諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。

參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。

任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。

即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

破解彼得原理的晉升魔咒：除了看績效，還要看未來潛能 從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。

下圖可用來說明彼得原理的發生機率，橫軸代表個人的績效，縱軸代表個人的未來潛能（或領導力）。

右上方第「1」格表示，目前工作績效表現傑出，未來也有高度發展潛力晉升，落在此區域的員工，屬於「彼德原理發生低風險區」。

依此推論，第「2」「3」格屬於「彼德原理發生中風險區」；第「4」「6」格則屬於「彼德原理發生高風險區」，如果晉升落入這個區域的員工，非常容易發生「升遷不勝任」的情形。

在我看來，馬謖應歸類在第4格（高績效、低潛能），一旦晉升，最容易「才不勝任」。

因此，若要降低彼得原理發生機率，除了「績效」之外，更需要評量其「潛能」。

羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（ThePeterPrescription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

（1）個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。

（2）組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。

在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。

圖片來源/Wikipedia 領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 活動 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌 最新出刊 訂閱優惠 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 找課程 訂雜誌 聽說書 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌訂閱 最近出刊 訂閱優惠 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 追蹤我們 觀點 領導帶人 諸葛亮再聰明，也曾掉入這個用人陷阱！揮淚斬馬謖的啟示 2009/12/17 林文政 作者 美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

看更多文章 最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。

朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為協理。

誰知道上任不久後，立即就顯露出缺乏與高階管理團隊協同作戰，以及調和所屬部門達成任務的能力。

他竭盡全力達成目標，卻疏於與經營團隊的夥伴互動；而在自己轄下，當部門間產生目標與人際衝突時，他也總是優柔寡斷，深怕得罪任何人。

因此，不但他帶的部門得不到公司其他高階主管的支持，就連他自己也失去了上司的賞識、部屬的信任，逐漸被高層視為不稱職的協理。

朋友說，該名協理說不定就「卡」在那裡了，未來有機會可能也輪不到他！我從這個案例裡，嗅到了「彼得原理」（PeterPrinciple）的味道！ 彼得原理魔咒：升遷後，能力卻不勝任 美國學者羅倫斯‧彼得（LaurencePeter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（ThePeterPrinciple:WhyThingsAlwaysGoWrong）中指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。

」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。

因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。

彼得原理的兩個重要結論是： 在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據； 組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。

這種現象在現代生活中隨處可見：稱職的教授出任政府官員後，對政務與危機束手無策；優秀的主治醫生晉升為院長後無法勝任；超級營業員升遷為營業主管後，單位業績卻直線滑落等等。

諸葛孔明揮淚斬馬謖：錯把參謀用作指揮官 歷史上也不乏彼得原理的例子，在此舉一個大家耳熟能詳的故事。

《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。

何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。

諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。

另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。

能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。

諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。

參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。

任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。

即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

破解彼得原理的晉升魔咒：除了看績效，還要看未來潛能 從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。

下圖可用來說明彼得原理的發生機率，橫軸代表個人的績效，縱軸代表個人的未來潛能（或領導力）。

右上方第「1」格表示，目前工作績效表現傑出，未來也有高度發展潛力晉升，落在此區域的員工，屬於「彼德原理發生低風險區」。

依此推論，第「2」「3」格屬於「彼德原理發生中風險區」；第「4」「6」格則屬於「彼德原理發生高風險區」，如果晉升落入這個區域的員工，非常容易發生「升遷不勝任」的情形。

在我看來，馬謖應歸類在第4格（高績效、低潛能），一旦晉升，最容易「才不勝任」。

因此，若要降低彼得原理發生機率，除了「績效」之外，更需要評量其「潛能」。

羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（ThePeterPrescription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

（1）個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。

（2）組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。

在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。

圖片來源/Wikipedia mdi-tag-outline 歷史