唉！又有人要離職了 - Cheers快樂工作人

Q:你遇到員工提辭呈最糟糕和最圓滿的方式是什麼？ A:最無法接受的離職方式，其實是主管最後一個才知道員工要離職的訊息，因為這代表著主管和 ... 唉！又有人要離職了 吳琬瑜、王曉晴　│　2003-05　│　圖片：stocksnap.io Q:你遇到員工提辭呈最糟糕和最圓滿的方式是什麼？ A:最無法接受的離職方式，其實是主管最後一個才知道員工要離職的訊息，因為這代表著主管和員工之間，平常的溝通沒有做得很好，彼此之間的信任也沒有做得很好，因為我相信員工的離職是一個很重要的決定，如果員工讓主管最後一個才知道離職的訊息，表示員工已經溝通的門窗關了起來，通常這樣的情形時，主管就很難再挽回員工要離職的意願。

最好的方式，應該是跟主管一起討論問題，當然前提是彼此要互相信任，要坦誠相對，主管可以站在協助的角色，幫助員工分析目前整體的情況，藉此機會也可以溝通彼此的想法，以主管較多的人生經驗，幫助員工思考更周密，而如果員工有比較好的發展機會，主管也可以祝福他。

Q:員工投靠競爭對手陣營，主管該如何面對？ A:這就牽涉到所謂的「競業條款」，員工應該要有基本上的瞭解，不過通常很難被執行，以飛利浦為例，如果確定員工投靠競爭對手陣營時，飛利浦會在24小時以內，將員工電腦裡的公司檔案和e-mail都取消掉，因為當員工選擇到競爭對手陣營時，他的忠誠度就已經動搖了，所以公司要站在保護權益的立場下，做出此舉動。

李榮宗（飛利浦醫療系統總經理） Q:高階主管如何協助中階主管處裡離職問題？ A:面對員工突然離職的問題，常常會使得許多中階主管不知所措，就像從醫學的角度來看一樣，預防重於治療，中階主管的平時訓練是相當重要，才能及時處理危機。

常常許多企業主會陷入一種迷思，導致主管的產生方式，大概有3種，首先是空降到某單位，不然就是業績做得很好，再者就是拍馬屁而產生的方式。

但是往往這樣倉促的主管產生方式，或許某些人根本沒有辦法扮演好主管的角色，而導致其它員工的離職。

隨著每家企業的不同文化，管理並沒有固定的方式，例如某些公司有幹部經理人培養計劃，先尋找未來可能成為主管的員工，利用2到3年的時間，設計很多的短期課程計劃，來訓練員工面對各種不同的狀況。

印象中最深刻的離職事件，是1995年，那時股市行情正大好的時候，惠普公司大概流失了將近20％的員工，當時惠普公司費了很大的精神想要留住員工，例如不斷重復告訴員工公司的價值，並且一直和員工進行溝通，後來公司終於留下一批菁英分子，不過卻也流失了一些不錯的幹部。

不過當中牽涉到一個問題，就是想離職的員工，主管值不值得留他，假如是菁英，就應該想盡辦法將他留下來，而如何想辦法，就應該先從員工離職的原因進行考量。

Q:從高階主管的眼光看，如何留住員工？ A:通常員工要離職的理由，有以下幾個：1.不喜歡直屬主管做事和管理的方式。

2.覺得在公司制度下，無法發揮本身的才能。

3.對於薪資不滿意。

不過通常而言，如果已經是到了某一個年齡層，例如35歲以上的話，員工比較不會為幾千元或一萬元而跳槽，剛工作二、兩年的人比較會發生。

4.對公司的遠景不看好，或者覺得公司未來的發展可能會有侷限。

主管就應該從員工要離職的原因，進行溝通才能留住員工，而且儘可能隨時觀察員工的心態，在員工尚未選擇離開之前，就開始進行溝通，這樣留住員工的機會會更大，例如，公司不應該害怕訓練員工，擔心員工會因為學習到了某一種程度而選擇離開，進而侷限員工的發展，這樣反而會造成員工認為本身在公司沒有發展空間，而產生想離職的念頭。

同時公司也要有預防的觀念，公司也可以設立一個制度，隨時觀察中階主管的人力管理問題，例如訂定員工離職不可超過10％的標準，一旦某位中階主管底下的員工，有超過10％的員工離職，高階主管就應該立刻觀察這位中階主管的人力管理是否出了狀況。

另外，從員工流動也會發現整體產業的變化。

例如，當初台積電等高科技行業相繼發展蓬勃，由於這些高科技公司，通常都有很高的員工配股，或許就會促使公司的菁英想要離開，求更好的發展，公司應該立刻意識到問題的關鍵，也能留住好的人才。

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