協助員工挺過前所未有的孤獨感 - 哈佛商業評論

在新冠疫情期間，員工的孤獨感不斷升高，這使大部分公司在規畫未來工作時，把員工的身心健康放在第一位。

它們明白孤獨會帶來健康問題，降低生產力，造成 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年12月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元  首頁 / 數位版文章/ 協助員工挺過前所未有的孤獨感 抗疫管理最前線 協助員工挺過前所未有的孤獨感 EmployeesAreLonelierThanEver.Here'sHowEmployersCanHelp. 康絲坦絲．努南．哈德里ConstanceNoonanHadley 數位版文章 ｜ 2021/6/24 瀏覽人數：4136 收藏 分享 "協助員工挺過前所未有的孤獨感" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 MintImages/GettyImages疫情拉開人與人的距離，員工在工作中感受到的孤獨，比以往都要強烈，因而影響工作效率。

領導人或許認為，只要疫情結束，大家回歸辦公室，問題就能迎刃而解，但想要真正建立高品質的人際關係，需要一套聚焦在建立心理安全基礎上的結構與做法。

本文作者提出五個需要考慮的重要因素，讓領導人能在這個特殊時刻，協助員工度過陰霾。

在新冠疫情期間，員工的孤獨感不斷升高，這使大部分公司在規畫未來工作時，把員工的身心健康放在第一位。

它們明白孤獨會帶來健康問題，降低生產力，造成員工流失與身心俱疲。

包括摩根大通（JPMorgan）與Google在內的一些公司，已宣布要員工重返辦公室上班。

增加面對面互動，雖然可能對工作的一些方面有益處，但互動本身，無法在同事之間建立牢固的人際關係。

如果這麼做就可以建立的話，我和歐洲工商管理學院（INSEAD）教授馬克．莫天森（MarkMortensen）的研究就不會顯示，在轉向維持社交距離與遠距工作之前，員工就有很強烈的孤獨感了。

無論是以什麼形式重返工作場所，若要建立高品質的人際關係，就需要一套聚焦在建立心理安全基礎上的結構與做法。

以下，是五個應考量的重要元素。

留心看不見的敵人員工對自己感到孤獨這件事，不會大肆宣揚。

一些客觀的指標也無法顯示孤獨感，例如，團隊成員身分、人際網路結構，或是某人的外向程度等指標。

工作上的孤獨感，完全是主觀的內在信念：很少人真正了解我，或是會在我需要時支持我。

孤獨的人感覺自己與他人只有表面淺薄的關係，或許關係友善，但彼此並非真正融洽。

員工甚至可能沒有體認到自己是孤獨的。

舉例來說，一位高階主管最近來找我，提出他認為是關於動機的一個問題。

「我去年夏天找到新工作時，對製藥業充滿興趣，」他告訴我：「但六個月後，我卻動機全失。

我猜我真的不像自己想的那樣熱愛這個產業或工作，所以我要開始尋找其他工作。

」我們分析他的困境之後，發現他的動機與興趣降低，與工作內容無關，而完全是因為他工作的社交環境。

他在一個大部門內的小團隊裡工作，擁有組織內的許多正式關係，包括每天與團隊成員開會。

然而，他不覺得自己和其中任何人有真正的關係。

經過反思，他了解自己在工作上缺乏社會實現（socialfulfillment）。

了解心理安全這位高階主管的經驗，彰顯高品質人際關係的重要性，有助於抵抗職場孤獨感。

美國密西根大學正向組織中心（CenterforPositiveOrganizations）的珍．達頓（JaneDutton）和同事認為，高品質的人際關係，是以同理心與相互依賴為基礎。

理想情況下，公司在設計重返工作崗位的政策與結構時，會聚焦在這兩個因素。

但首先，它們必須確保組織裡具備心理安全。

心理安全是一種觀感，認為某個環境可促進人際上的冒險。

由哈佛商學院教授艾美．艾蒙森（AmyEdmondson）領導的該領域研究，過去一直聚焦在以學習為導向的行為，像是提出問題、引起關注、承認錯誤和提出想法。

員工不太可能以這些方式坦白說出這些事情，除非他們從領導人與團隊成員得到強力的信號，知道這麼做會得到正面的支持。

同樣地，如果沒有類似的安全網，員工也不可能主動找同事建立關係。

超越表面的工作關係會有風險，因為真正的密切關係，會牽涉某種程度的脆弱性，例如，向別人透漏隱私或情緒。

我的研究與顧問工作顯示，各個層級與背景的員工，常會隱藏自己的內心世界，不只是負面的感受與經驗，也包括正面的感受與經驗。

正如一位醫療照護產業高階主管在一項研究中說的：「我覺得我們的系統，在這方面有些缺失。

這不是真正安全的地方……而是要找出支持你的人，只對他們說，否則就維持保密。

」一位航空界的高階主管，最近也發表類似的觀察：「把時間用在工作以外的事項，在文化上常被視為禁忌，員工也會根據這一點相互管理。

」這些對文化規範與禁忌的觀感顯示，心理安全很重要，攸關能否促進在工作場所，與他人建立融洽關係的脆弱第一步。

安排引發同理心一些公司正在尋找方法，來撰寫社交互動的腳本，以創造那種程度的心理安全與助長這種心理。

例如，ArnoldandHavasMedia正在舉辦同理心工作坊，由該公司的駐點創業家麥可．坦南特（MichaelTennant）設計。

團隊成員要從一疊卡片中，抽出一些自我反思的問題，例如「是什麼讓我與眾不同？」在回答前，團隊成員必須清楚表達自己的內在反應（「我的心跳加速」「我的大腦一片空白」），然後說出這些情緒反應的名稱（「尷尬，焦慮」）。

揭露這些個人訊息，可以讓其他參與者先產生同理心，然後才聽到那個問題的答案。

這些工作坊還撰寫了互動的第二部分腳本：支持性回應。

在發言的人講完之後，聽眾也必須分享自己的情緒反應，以及對那些卡片問題的答案。

正如一位參與者在這項活動中，對發言者所說的：「我看著你變得焦慮，然後我也變得焦慮，因為我想像如果自己是你，要如何回答這個問題。

」現在還無法看出，這些工作坊是否能深化那家公司裡的個人關係，但高階領導人茱莉安娜．阿卡莫亞（JuliannaAkuamoah）證實，他們已經看到，員工看待與對待彼此的方式，出現明顯的改變。

其他公司正在以別的方式，安排設法引發社會支持與同理心。

例如，希拉蕊．韓卓克斯（HilaryHendricks）與密西根大學、聖母大學（NotreDame）的研究人員，正在研究某家連鎖餐廳使用「感謝圈」的情況。

在午餐輪班前，員工要集合圍成一圈。

隨機選出一位成員站在圈子裡，讓同事說出喜歡與欽佩他的地方。

早期的研究結果顯示，給予感謝的人與接受感謝的人，因為這樣的做法，而變得關係更緊密。

這兩家公司的報告都指出，執行寫好腳本的同理心見面場合，遭到一些阻力與尷尬；這種做法絕對不是常態做法。

此外，這些做法需要受到謹慎的管理，以避免引發操控或利用的感覺。

但這些公司已經了解到，有時人們不得不以更開放、更帶有情緒與個人化的方式互動，才能在工作上建立真正的關係。

如果我們坐等這些對話變得讓人自在與平常，可能永遠不會發生。

設計促進更高的互相依賴工作坊與練習活動，雖然有助於在一開始建立高品質的關係，但無法在長期解決孤獨的問題。

不妨回想一些打造團隊的介入措施落到什麼命運，例如不光彩的「信任倒」（trustfall）活動：當團隊離開進行這些活動的森林回到辦公室，新建立的團隊緊密關係就會逐漸消退，除非領導階層對公司結構與獎勵系統做出額外改變。

當我們回到辦公室全職工作，或是採用混和式居家工作模式時，許多關於讓團隊為長期做好準備的建議仍然適用：重新建立團隊的使命，制定明確的互動規範，一貫地執行這些規範，打造共享的團隊身分，讓角色與流程透明，力求成員穩定，以及降低跨團隊轉換的成本。

這些步驟能為團隊效能打下堅實的基礎。

然而，對於更深的團隊內部關係，可能必須進行額外的結構改變。

正如一位金融公司領導人說的：「我了解到，只在我們團隊秋天的行事曆增加更多社交時間，無法創造我們想要的深度關係。

我們確實必須重新思考，該如何安排團隊的日常工作。

」團隊在設計建立關係的活動時，應考慮團隊工作的一些關鍵面向，也就是協作與社會支持。

並行工作，或只是把接力棒從一個團隊傳到下一個團隊，這種做法帶來的建立關係機會，不可能像採取更高度整合形式的協作那麼多。

相反地，設計工作時，應產生更高程度的互動，以及定期交換資源與交流想法的對象。

舉例來說，我最近鼓勵一位醫療照護組織的經理，在她考慮如何重返辦公室時，為她的團隊進行簡短的「把脈」式意見調查，以了解團隊成員對彼此與對自己工作的真實感受。

令她驚訝的是，她發現團隊成員雖然對自己個別的工作成果感到滿意，但感覺團隊是分崩離析的，導致士氣低落。

她的團隊由聰明的科學家組成，她誤以為他們自己就能做得很好。

這位經理擔心未來可能會失去其中那些有價值的員工，於是，快速設計了針對團隊運作方式的結構性變革。

其中包括創造更多機會分享與發展彼此的工作。

她希望藉由增加團隊成員之間的接觸點，產生更穩固的關係。

正如另一位高階主管說的：「團隊的好壞，取決於它是如何建立的，以及它從個別團隊成員當中得到的支持。

」加強人際關係上的冒險還有一個要素必須重新設計：績效管理系統。

公司也必須增加福利，同時減少在工作中接觸其他人帶來的風險。

這意味著要注意留心並獎勵員工踏出第一步，以及對別人的主動接觸，做出支持性的回應。

舉例來說，微軟（Microsoft）發現，公司若是對內部的建立關係活動提供津貼與推廣，員工就會擁有更高的工作滿意度與幸福感。

這類外部獎勵很重要，有助於加強這種活動在員工眼中的重要性與正當性。

早在這次疫情迫使員工保持距離之前，工作場合的孤獨感已經持續提高。

如果沒有新方法來促進工作中的人際關係，員工的孤立與疏離就會持續提高，不論他們是否回到辦公室工作，都會如此。

後疫情時期的過渡期提供了絕佳機會，讓公司設立結構與獎勵，以促進員工建立更緊密的關係。

（王怡棻譯） 康絲坦絲．努南．哈德里ConstanceNoonanHadley美國波士頓大學凱斯特羅姆商學院（BostonUniversity'sQuestromSchoolofBusiness）組織行為學講師。

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