柏林定律 - 華人百科

柏林定律是指成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。

在不斷成功之後，人們往往會認為自己已無所不能。

即是說，對於下一步的成功來說，上一步成功往往表現為一種慣性陷阱 ... 柏林定律柏林定律是指成功的最大障礙莫過於取得不斷的成功。

在不斷成功之後，人們往往會認為自己已無所不能。

即是說，對於下一步的成功來說，上一步成功往往表現為一種慣性陷阱。

提出者是法國行為科學家歐文·柏林。

中文名稱柏林定律經典案例TCL文化與成功陷阱相關書籍《被成功誘惑》指的是成功最大障礙莫過於取得不斷成功操作實務如果成功地完成了某件事，人們會把它程式化:經驗--規則--繼續。

習慣是世界上最堅硬的石頭，一旦習慣了某條成功的路線，就很難去嘗試其他的路。

正確的態度，套用著名影星周潤發的一句廣告詞"對我來說，成功是另一個起點。

成功?我才剛上路呢。

"對於企業來講，通常情況是，市場和消費者行為不停地發生變化，企業卻還在一意孤行。

即使是一些剛開始做事非常靈活、以顧客為導向的知名企業，都很難批評或挑戰自己過去的成功經驗。

於是它們逐漸喪失了靈敏度和適應能力，然後就有可能成為成功的犧牲品。

外界條件變化得越快，成功經驗就越容易落伍。

如果公司想繼續保持領先，就必須跟上時代的步伐，放棄固有的組織流程。

經典案例在《個體的崛起--歐洲首席管理大師談自主性管理》中，作者萊恩哈德·斯普倫格指出:不要落入成功的陷阱。

企業通常都不喜歡聽到壞訊息，這是阻礙創新的最大問題。

而等級制度總是能過濾掉壞訊息。

"在利多富、IBM、AEG、根德和飛利浦，還有其他的知名企業，你都能看到這樣的情況，就連企業領導階級也是如此。

一旦你認為自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前進了，你就掉進了成功的陷阱。

如果有人說:我有25年的管理經驗!那么我們說，他只有一年的經驗，其餘的24年只是在簡單的重複而已。

如果你無法找到新的出路，就只好留在原來的路上。

"TCL文化與成功陷阱成功者在挫折中知道自己的局限，而後成功。

當我們年青的時候，我們覺得自己擁有無數的優點，覺得自己處處都行。

但是在實際成長過程中，當我們每經歷一次挫折，就知道一點自己的局限，發現某個優點不是自己的優點。

而隨著挫折經驗的積累，我們的優點越來越少，局限越來越多。

再到後來，我們只剩下不多的幾個優點。

這時候，我們開始變得成熟。

而這些少數幾個優點成為我們成功的核心，或者說核心競爭力。

TCL的成功太多、太快，以至於沒有機會找到自己的局限。

TCL的發展可以說"一帆風順"，從磁帶轉型到電話機，再殺入彩電，後來又跳到行動電話，包括TCL國際電工的發展，次次成功。

在這個過程中，中國頂尖聰明的企業家之一的李東升像一個"超人"，帶領整個TCL"飛奔"。

再到後來，TCL似乎變得"無所不能"，好像沒有什么能夠阻擋住其發展。

輕易獲得的成功往往是"陷阱"，而不是"餡餅"。

我們小時候捉麻雀時，用棍子支起臉盆，然後在臉盆範圍之外，斷斷續續灑下小米，而臉盆下面的小米最多。

最初，麻雀還非常謹慎。

但是，"嘗到甜頭"後，它們失去了警惕，忘記了對周圍危險的觀察，跑到盆下面去吃成堆的小米，被我們活捉。

同理，TCL的一系列成功似乎來的太容易了，致使其忽視了背後的越來越大的風險，而如果一旦問題發生，可能會使整個企業陷入困境。

浮躁的中國管理學界與企業界缺乏應有的警醒功能。

TCL作為一個"門外漢"，能夠迅速在幾個行業取得成功，只能說明這個市場不正常。

但是，很少人仔細思考這些問題，我們像孩子"追星"一樣追捧成功企業家，對他們採訪、讓他們上鏡，拿他們的成功故事津津樂道。

而大家的吹捧更讓"身在廬山"的TCL誤判了形勢。

於是，李東升失去警惕，開始了"國際化躍進"，去承擔自己無法承擔的非商業責任，進行自己可能承擔不起後果的冒險。

TCL然後，競爭環境和競爭對手變了，李東升的聰明變得無效。

TCL過去的成功主要原因是在高速成長的市場，跟"業餘選手"競爭，因此輕而易舉地獲得"成功"。

但是，隨著中國市場開放，TCL的對手迅速從"散兵游勇"換為"機械化兵團"，而TCL只能算是個"游擊隊"。

教科書中有關抗日與解放戰爭的內容，給人感覺游擊隊也能戰勝正規軍，那實際是謊言。

TCL開始"大口嗆水"。

TCL的"國際化"意味著同時在國外、國內"兩線作戰"。

但是，市場形勢劇變，打破了李東升的美好構想。

當TCL等國產手機占領份額時，國際競爭對手則進行整體戰略布局，並隨著時機成熟，迅速反攻，使國產手機吞下巨虧的"苦果"。

"後院起火"，讓李東升無法全力應對剛剛收購的歐洲業務。

而由於歐洲業務由於無法適應平板彩電市場的新規則，在"放任自流"中巨虧，使正在解決手機扭虧的TCL再次遭受重創。

更嚴重的是，TCL正在激烈競爭中失去生存的根基。

日、韓汽車企業能夠在國際市場"攻城掠地"，穩固的國內市場為其提供了源源不斷的動力，支持他們跑到對方的"後院"去競爭。

但是TCL這樣的生存根基正在消失。

電話機早已經不是TCL的主要業務，而收益豐厚的國際電工也已易主。

TCL手機也在國內市場銷售急遽萎縮，而雖然TCL的彩電產量世界第一，但是平板彩電螢幕的生產與核心技術基本上沒有TCL的份。

可以說，在很大程度上失去國內市場並且不掌握核心技術的TCL，雖然國外收入增長迅速，超過國內市場銷售，但這個現象僅僅意味著TCL的生命更加脆弱。

陷在"成功陷阱"中的TCL面臨艱難的系統轉型問題。

縱觀TCL的發展軌跡，TCL成功的典型特徵是通過"大賭注"的短期爆發力，占領市場空白，獲得競爭優勢。

而TCL的明顯弱項是應對長期競爭的完善攻防系統(核心競爭力體系)。

雖然李東升在強調"論持久戰"的重要意義，但是關鍵在於如何建設這個"進退有度"的攻防系統。

這對於習慣了"游擊戰"的TCL是一個艱巨的挑戰。

而問題核心，是如何克服已經形成的"隨意"的企業文化。

系統轉型的第一步，應當思考與檢驗，發現企業的核心優點，確立核心導向。

郭士納進入IBM後，看到IBM的核心優勢是IBM的完善體系，這個大型機主導的體系能夠提供其它公司無法提供的客戶價值。

而三星看到的是數千名優秀的研發人員，強化研發導向。

TCL在過去的經營實踐中，已經形成了行動先于思考的習慣，現在仍然在重複著這個習慣。

而這個習慣雖然能讓TCL忙起來，減緩一下短期的心理壓力，但似乎leadTCLtonowhere。

TCL要跳出"成功陷阱"，首先要打破這個習慣。

系統轉型的第二步，需要紮根。

"游擊隊"向"正規軍"轉型，必需要建立自己的勢力範圍，從"運動戰"為主向"陣地戰"的為主的思路轉型。

TCL這個方面的需求更加急迫，一方面要穩固國內的市場份額，培養客戶關係。

因為如果國內市場份額進一步減少的話，TCL將成為什么都不是的公司。

另一方面確立技術能力，一個沒有核心技術的跨國公司，很難承受各種高昂的費用，難以在市場中持續生存的。

系統轉型的第三步，才是進行系統的資源與能力整合。

在這裡需要指出的是，TCL的工作順序和重點似乎錯了。

形式服從功能，功能實現價值。

現在TCL的工作重點在資源整合，也就是說建立"形式"。

但是沒有"價值"做核心導向，"功能"做具體引導，形式本身是沒有意義的。

即使做了，仍然還是"機會主義"，失敗的可能性非常高。

而從TCL現在的狀況來看，目前的營救行動可以說是李東升的最後一試，因為TCL已經沒有足夠的資源、時間、與耐心再錯一次了，所以李東升應當坐下來，好好思考一下行動的步驟。

在危機中，人們往往使用自己最熟悉、最習慣的方法來解決問題。

但是，以TCL現在面臨的問題，如果李東升繼續使用自己最擅長的方式解決問題，那么TCL跳出"成功陷阱"，實現復興的機會將比較小。

李東升代表了很多非常聰明的企業家的處境，在激烈競爭中，企業家的聰明失效，企業陷入艱難的處境。

因此不論結局如何，TCL的案例對於大量處於困難中的中國企業都有很強的借鑑意義。

相關書籍前微軟執行副總裁推新作《被成功誘惑》---眼看著成功就在眼前，正在欣喜之餘，卻突然掉入了成功的陷阱。

沒錯，成功也有陷阱，而且落入陷阱中是人性的正常結果，大公司也"在劫難逃"。

那么，如何做到提前預知危險，避免落入成功陷阱呢?前微軟執行副總裁和首席運行官BobHerbold日前推出新作《被成功誘惑》，講述了企業最容易掉入的9條"成功陷阱"。

該書一出，自然引起財經界的關注。

《被成功誘惑》這9條成功陷阱包括墨守成規、不重視人才等，有讀者認為讀這本書就像是聽了一節領導與管理的課程，受益匪淺。

BobHerbold曾在微軟工作了7年，在寶潔公司工作26年，在他的書中，生動地以44家公司做案例，分析了這些公司的成功與失敗，而這些公司幾乎都是全球知名的大公司，像GM、柯達、微軟、蘋果等。

BobHerbold還在書中批評了一些大公司的運作模式，不過，這些公司的發言人並未對此予以回應。

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