「更少，但更好」——精要主義者是如何養成的

• 根據華夏基石e洞察管理思想高級群1群第71期「《精要主義》拆書會」主題分享編輯而成

• 分享者：李智遠、丁興崗、李銀果、薛寒；主持：王金東

• 文字/編輯：張曉倩

• 來源：華夏基石e洞察

一、精要主義者的核心思維模式——

「更少，但更好」，時間與精力只用於有意義的事

要抓住精要主義的本質所在，我們應該摒棄一些錯誤的思維，擁抱三條核心真理：「我選擇我要做的事」，「只有小部分事情是重要的」以及「我能做任何事但不是所有事」。

這些簡單的真理把我們從非精要主義的渾渾噩噩中驚醒，讓我們去自由地追求真正重要的事情，並實現個人貢獻峰值。

每個人的精力都是有限的，做有意義的事情才最對得起自己的選擇。

這部分概述了我們試圖躲避的三種現實，沒有它們，精要思維就毫無意義或無從談起。

1.選擇，一種戰無不勝的力量

我們可以選擇如何支配自己的精力和時間。

若無選擇，討論權衡取捨就沒有意義。

精要主義者必須高度重視選擇能力，將之視為一種戰無不勝的量，它的存在獨立於其他任何事物、任何人及任何力量。

精要主義者不僅重視選擇能力，而且還慶幸它的存在。

他們深知，一旦將自己的選擇權拱手相讓，那麼就不僅給予了他人這種力量，而且還明確地授權他人來替自己作出選擇。

結果將自己的選擇能力拱手相讓，眼看著自己的能力被一點一滴蠶食，最後只得服務於他人的選擇，或者服務於自己過去的選擇。

選擇權是非常重要的權利，然而非常可惜的是，我們很多人在工作中生活中不自覺地放棄了這些權利

2.甄別：「幾乎一切都是噪聲」

幾乎一切都是噪聲，只有少數事情價值非凡。

正因如此，我們應該費時費心地去辨別什麼是最重要的。

有些事情比其他事重要得多，因此費力找到它們是磨刀不誤砍柴工。

努力工作當然重要，但並不是說更努力就一定可以帶來更多收穫。

要習慣「更少，但更好」，但做起來也許不如聽上去那麼容易，尤其是當我們過去因付出了很多而獲得了回報時。

但在一定程度上，更多的努力會導致發展進入不再變化或增長的穩定期，甚至停滯不前。

誠然，結果和努力之間存在直接關聯的理念是有吸引力的，它看上去很公平。

然而，很多領域的研究結果卻顯示出了一幅迥然不同的圖景。

很多能幹的人無法提升貢獻度，是因為他們無法擺脫所有自認為重要的理念。

但是精要主義者學會了辨別真正重要之事和其他事物之間的差別。

為了將精要主義者的技能付諸實踐，我們可以從一個簡單的級別開始，一旦它成為左右每日決策的「第二天性」，我們就可以將它應用到更大、更廣泛的個人及職業生活領域中去。

要完全掌握這種技能需要思維方式的巨大轉變，但這是可以做到的。

總結一下，有這麼幾點：

l更多努力不一定能帶來更多收穫，精要主義的原則是「更少，但更好」。

l幾乎一切事情的次要性再怎麼高估都不夠。

l掃描環境，尋找重要的少數，淘汰不重要的多數。

l拒絕「好機會」，擁抱真正的契機。

3. 取捨：我要的究竟是什麼

我們不能什麼都有，也不能什麼都做。

如果可以的話，我們就大可不必評估和淘汰各種選項。

一旦接受了取捨的現實，就不要再問：「我怎樣才能完成這一切？」而是要問一個更加誠實的問題：「我要解決的問題是什麼？」

取捨是真實存在的，無論是在個人生活還是在職業生涯中都是如此。

每當面對取捨時，非精要主義者總會問：「我怎麼才能二者兼顧？」而精要主義者卻會問一個更尖銳但更能使人脫離困境的問題：「我要的是什麼？」精要主義者會主動作出權衡取捨，成為自己行動的主宰，而不是坐等別人的驅使。

因此，這節的觀點也可以表達為：

l審視每一個機會，如果要實現的最終結果沒有太大貢獻，就不做那麼多不同的事情。

l在關鍵性戰略領域，做出理智、慎重的權衡取捨。

l強迫自己權衡兩者，並戰略性地選擇對自己最有利的。

以上是本書第一部分的主要內容，我讀完後有一些感受：

1. 精要主義與高效能人士的七個習慣有相同的表達意圖，但聚焦於精要，並非只是要事事第一。
   
   

2. 精要主義者是工作中的極簡主義者，我非常欣賞。
   
   

3. 雖然並沒有非常新的觀點，但的確對我個人的工作很有幫助，因為裡面很多非精要主義的問題正是我身上有的。
   
   

二、精要主義養成者第一步：探索

這是一本糾正現在不良習慣，告訴我們如何更好經營自己人生的書。

在網際網路信息滿天下的情況下，尤其需要精要主義。

的確如林語堂老先生所說：「生之智慧，在於摒棄不必要之事」。

本書的第二部分標題是——精要主義者養成的第一步：探索。

首先，我們要區分無意義的多數和有意義的少數。

精要主義者的做法是在專注於某項事情之前，先廣泛地探索和評估各種選項。

因為精要主義者只在少數重要的想法和事情上集中精力「大幹」一場，他們最開始時探索更多的選項，就能保證以後作出的選擇是正確的。

精要主義者將花儘可能多的時間用於探索、傾聽、辯論、質問和思考。

但是，探索本身並不是他們的目的，真正的目的在於將有意義的少數從無意義的多數中甄別出來。

要素1：抽離，為探索和思考留出空間

l為自己創造探索和思考的空間。

l適時抽身，退一步看清局勢。

l用每天的第一個20分鐘來閱讀經典。

在評估事情的重要性之前，非精要主義者往往對最新的想法做出反應，飛快地抓住剛剛出現的機會或是回復最新接收的一封郵件。

精要主義者則會在此時此刻選擇給自己創造探索和思考的空間。

這個空間是用來更加準確思考向何處去的唯一目的。

可以更容易看清事情的焦點所在。

為了找到焦點，我們需要抽身而退，全力聚焦。

現在太多的人經常分散注意力。

在任何時候都離不開Twitter、Gmail、Facebook和其他各種即時聊天工具。

所有在機場候機的人和在候診室里等待的人都會選一樣高科技工具，死死盯著不放。

當然，沒有人會喜歡無聊，然而一旦所有無聊的機會都被剝奪殆盡，我們也同樣喪失了可以用來思考的時間。

許多人在網際網路智慧型手機、pad的衝擊下，無意識地上癮，但往往都是去尋找那些可能感興趣但是又沒有多大用途的事情。

在這個階段，尤其需要精要主義。

我是一個智慧型手機上癮者，過一會就不自覺地想打開手機刷一下屏，所以很多碎片時間都浪費了，更致命的是浪費了思考的意識。

要做成一件事，就得留出一段時間來思考，有意識地留出一個空間來集中精力。

要素2：審視，關注真正重要的事

l放眼全局，而不是糾纏細節。

l去粗取精，自律地調查篩選。

l寫日記，成為自己人生的記錄者。

l實地探索，認清問題的本質。

l捕捉不正常和不尋常的細節。

l明確問題，走出逃避推諉的怪圈。

精要主義者都是出色的觀察家和優秀的聽眾。

非精要主義者不是不聽，但是他們聽的時候，總想說點什麼。

他們會因為無關的噪聲而分心，而且太注意那些無關緊要的細節。

他們聽到的是最大的那個聲音，得到的卻是錯誤的信息。

由於急於做出反應，他們抓不住要領。

結果，套用劉易斯（C.S.Lewis）的一個隱喻，這些非精要主義者的所作所為就像在洪水泛濫的時候拿著滅火器跑來跑去，弄錯了事情的關鍵所在。

文中也給出了四個方法：1.寫日記，成為自己人生的記者；好記性不如爛筆頭。

2.實地探索，認清問題本質；進一步認清問題的本質，聚焦於最重要的細節，並最終使問題得到圓滿的解決。

3.捕捉不正常與不尋常。

4.走出逃避推諉的怪圈，要走出這個怪圈，辦法之一是明確問題。

要素3：遊戲，擁抱內心孩童的智慧

l讓遊戲重回日常生活。

l用遊戲激發創意。

l從過去的經歷中開發出有關遊戲的記憶。

l讓兒時的激動重現。

讓遊戲走進工作，讓遊戲走進生活。

想像力是人類一切成就的源泉。

當我們玩兒的時候，人性得到了最純粹的表達，個性得到了最真實的展現。

遊戲的那一刻，我們最深刻地感覺到自己活著，我們最美好的回憶也正是來源於此。

遊戲是成為精要主義者的根本條件，因為它起碼以三種特殊的方式為人類的探索行為添磚加瓦：首先，遊戲拓展了人們選擇的範圍。

它能幫助我們看到平常會忽略的種種可能性，並建立一些原本無法建立的聯繫；它能開闊視野，開放視角；它有助於我們挑戰舊觀念，更加樂於接受未經檢驗的新思想；它鼓勵我們擴大自己的意識流，構想新故事。

或者，就像愛因斯坦曾說的那樣：「在我審視自身和自己的思考方式時，我得出的結論是，對我而言，幻想的天分比我積極吸收知識的才能更重要。

」其次，遊戲是解壓藥。

最後，遊戲對於大腦的執行功能可以產生積極的影響。

我在想，辦公室里放一幅兒童圖書中的插圖或者兒童時期的遊戲內容，這總能讓人想起孩提時代的樂趣。

有樂趣的工作就會充滿力量。

在你的孩提時代，什麼遊戲能讓你激動不已？今天，你如何讓這種激動重現？

要素4：睡眠，保護你的身心資產

l對自己的思想、身體和精神進行足夠的投資。

l粉碎睡眠的惡名，保護最重要的資產。

l在工作中採取一些措施來明確地鼓勵睡覺。

就給世界作出的貢獻而言，最珍貴的資產莫過於我們自身。

如果不能對自己進行足夠的投資，我說的是自己的思想、身體和精神，那麼我們就毀壞了用以達到個人貢獻峰值的最佳工具。

人們，尤其是充滿野心的成功人士，用來破壞這種資產的最常見的方式之一就是睡眠缺乏。

睡眠有助於我們達到個人貢獻峰值，從而用更少的時間來創造更大的成就。

大家可以回顧一下自己的睡眠時間多長？職場學會保護自己，先從保護睡眠開始。

對此我有深刻體會，2014年接受了一個任務，在此前我從來沒有長時間的失眠，當時一邊是努力地規劃做好此事，但是現實是無法掌握資源，有效地按照自己的意圖推進，壓力下失眠產生，憂鬱產生，做事極端，最受傷害的除了自己還有家人。

經過6個月的努力，無法實現，直至徹底放棄此事，一段時間後失眠才消失。

要素5：精選，只接受前10%的機會

l如果答案不是一個確定的Yes，就是一個肯定的No。

l只接受前10%的機會。

l制定一種既有選擇性又明確的標準。

l放棄「不錯」，等待「最好」。

我的理解即是寧缺毋濫。

有標準，有選擇。

三、精要主義養成者第二步——排除

本書第三部分主要講排除無意義的多數，從以下幾個部分展開：

l指導我們澄清自己、梳理自己的目標；

l對於目標無價值創造性的敢於說不，而且掌握說話的藝術；

l敢於放棄，對於沉沒成本，止損就是最大的贏；

l對於指向目標性的事件，也要能學會刪減、修繕、持續改進，不斷修正，達成目標；

l建立邊界思維，一開始就捨棄、拒絕一些東西，更加自由，也建立起自我管理規則並讓自己周邊了解知道。

排除、擺脫無意義的多數，僅僅確定哪些行為和努力不可能帶來個人貢獻峰值是不夠的，還得積極地淘汰它們。

該部分告訴我們如何排除那些不重要的，這樣你就能為真正重要的事情作出更大的貢獻。

不僅如此，還提到實現上述目標的方法，讓同事、領導、客戶和對手對你尊重有加。

人們對於自己已經有的東西的估價，往往高於它們的實際價值，於是扔掉這些東西就更難。

所以我們必須懂得，任何時候你沒有對不重要的事情說「NO」，就意味著你默認自己對它說了「Yes」。

要素6：澄清，做一個以一當千的決定

無論個人還是團體，清楚了解自己的目標、定位、職責方向，是最重要的基礎，但是從「很清楚」到「真的清楚」之間存在很大的不同。

以職業規劃為例：嘗試問下自己，未來5年的職業目標是什麼？真的清楚嗎？

對於目標、角色不清，就會造成兩種模式：

一是設計自己的遊戲，制定自己的規則，團隊都在極度熱衷於贏得老闆青睞，而且因為目標定位不明，各自玩、競相爭寵、內部內耗的競爭，非但沒有意義，還具有破壞性；個人生活中，沒有目標，就是熱衷於自己的社交遊戲，關注微博、微信誰點讚等虛無的東西，忽略家人和生活的意義。

二是假裝一切都好，無所謂的姿態，個人參與過多任務也會如此，因為任務多無法形成合力，達成目標。

解決這些問題，就要確定精要目標是什麼？精要目標應該是既鼓舞人心又明確具體，既充滿意義又容易衡量。

我理解就是要結合使命、願景、價值觀基礎上，設定符合SMART結構思路的一句話，體現組織和個人的目標性。

設定一個精要目標並非易事，

需要勇氣、卓識和遠見，來看清什麼樣的行為和努力能夠提升個人貢獻峰值；需要我們面對尖銳的詰問，作出真正的取捨，並且執行嚴格的紀律約束，以割捨掉那些極具競爭力卻會誘使我們偏離真正目標的重要事務。

然而，為精要目標作出這些努力是值得的，因為只有當目標真正明確時，人員、團隊和組織才能充分調動起來，並達到真正的優秀。

要素7：勇氣，優雅說不的力量

使用《七個習慣》中習慣說明，「要事第一」的原則，個人必須明確自己的目標後做好時間管理。

作者也使用了史蒂芬?柯維的女兒的案例表明，「頭等大事就是要把頭等大事當作頭等大事來做」。

我個人非常推崇《七個習慣》，今年重讀兩遍，收穫很大。

因為會說不，也才高效。

德魯克說：生產力是不做任何幫助別人的工作，而是把自己全部的時間花在上帝安排我們去做的事情上，並且把它做好。

優雅說不的六大原則：

l把決定和關係分開來；

l優雅說「不」並不代表必須使用「NO」；

l關注權衡取捨（認識機會成本的價值）；

l自我提醒，每個人都是推銷員（銷售觀點、想法、主張等，會占據你的時間）；

l說「不」需要用人氣換尊重；

一個明確的「不」比一個模糊的「是」更優秀。

說「不」是一種選擇，也是一種能力，更是一種真正的有效人際關係管理。

本書提出了集中有效說「不」的方法：

l尷尬的停頓

l委婉地說「不」或「不，但是」

l「我需要先看一下日程表，然後再答覆您。

」

l使用電子郵件的回覆功能

l帶著幽默感說「不」

l「歡迎你X。

我願意Y。

」

l「這個我做不了，但是X可能對此感興趣。

」

我在看過《後會無期》後總結的一句話，在培訓員工中也常用：「聽過很多大道理，依然過不好這一生。

」問題就是在於，我們只是聽聽而已，照著做了麼？

要素8：止損就是最大的贏

沉沒成本，該忽略就忽略，我們有多少人、多少時候，是在糾結於沉沒成本？沉沒成本表現出來常見的六個陷阱以及對應策略：

l陷阱1：稟賦效應，也就是當一個人沒有某件物品時，他就傾向於低估這件物品的價值，而當他一旦擁有該物品，就會傾向於高估它的價值。

對策1：假裝你還不曾擁有它。

這點我非常認同，5S管理中，多少不能丟棄是你覺得它有價值產生的，不是它應有價值。

l陷阱2：對浪費的恐懼。

為什麼成年人比小孩更容易受到沉沒成本的影響？作者認為，這其中的原因是成年人終身都受控於「不要浪費」這條規則。

對策2：承認失敗，讓成功開始。

l陷阱3：強己所難。

不管是在個人的生活中，還是在職場生涯里，人們都很容易去強己所難，強行匹配。

那麼，出路何在？

對策3：尋求中性的第二意見。

l陷阱4：現狀偏見。

僅僅是由於自己一直在做某事而繼續做下去，這種傾向有時被稱作「現狀偏見」。

對策4：運用零基預算法，零基預算法（Zero-Based Budgeting）是以零為基底的預算方法。

換句話說，預算提議中每一個項目支出的必要性都必須從零開始證明。

l陷阱5：隨意承諾。

對策5：先停頓，再說話。

l陷阱6：害怕錯過。

對策6：逆向試行，戰勝害怕。

在逆向試行中，你可以檢驗取消一項嘗試或活動是否會產生負面效應。

要素9：編輯，看不見的藝術

學會做減法，編輯也不僅僅只是淘汰，實際上，編輯還以某種方式增加補充。

一個優秀的編輯通過深思熟慮的刪減，為思想、環境、情節和人物增添生命活力。

編輯人生，當作寫論文編輯，好還是差，滿意或不滿意，你在成稿時，內心是有感覺的。

編輯人生的四個原則：

l刪減，自律地拋棄那些好選項；

l精縮，用有意義的活動取代無意義的活動；

l糾正，反觀核心，調整方向；

l少量編輯，知道在什麼時候謹慎克制。

要素10：邊界，設定邊界能帶來自由

界線的喪失是非精要時代的典型特徵。

比如技術已經完全模糊了工作和家庭之間的界線，移動網際網路打破了工作時間、空間的限制；老闆覺得你周末來加個班不覺得有異樣，但是你平常帶著孩子上班會怎樣？

邊界是互相的，在大多數情況下，現在勞動者被動地位多一些，邊界的價值意義更大。

設定邊界絕非易事，但是不設邊界的代價更高，你會失去選擇人生頭等大事的能力。

精要主義者視界線為一種授權。

他們承認，界線保護了他們的時間，使之免受劫持，界線也讓他們擺脫了對有利於實現他人目標而非自身目標之事說「不」的負擔。

他們知道，清晰的界線能讓他們積極主動地淘汰各種要求和累贅之事，以免自己精力分散，無法專注於真正重要之事。

免受他人煩擾的四個方法：

l別人的問題不是你的問題；

l沒有界線，就沒有自由；

l找到自己的壞事者；

l制定社會契約。

我讀此書最大收穫在於，選擇權利在自己手中，如七個習慣講的，個人的獨立意志，這個是否使用，在於你自己的問題。

整體而言，本書提供了一些方法和思考路徑，解決我們時間管理、目標管理中的問題，如何做到刪繁就簡的工作生活。

選擇比努力重要，做好自己。

四、精要主義養成者第三步——執行

我分享的是書籍的第四部分：精要主義的養成者第三步——執行。

那麼如何去執行呢？給大家分享執行的五個要素（書籍的要素十一到十五）：

要素11：緩衝，充足準備帶來優勢

這一點，我覺得是區分職場新人與職場精英，職場菜鳥與職場達人很顯而易見的一點。

亞伯拉罕?林肯曾說過：給我6小時砍到一棵樹，我會先花4個小時來磨斧子。

我覺得這句話很好的詮釋了這個要素。

精要主義者和非精要主義者的關於這一點的區別是：非精要主義者認為最好的情形會發生，樂觀無極限，不到最後一刻，不行事。

精要主義者則為意外情況設置緩衝，做預案，提前做好充分準備。

通俗地來說是非精要主義者往往會習慣性低估一些事情所需要的花費，以至於經常出現「意外」而狼狽不堪。

而精要主義者，往往善於高瞻遠矚，未雨綢繆，有備無患。

在工作和生活中，留一個緩衝，我們就可以減少執行必要任務時的阻力。

如何去設置我們的緩衝區，給大家介紹書中的3個妙招：

1）做完善的準備

比如說在項目管控中，真正要管控好一個項目，其實是對方向的把控，對核心關鍵點的把控。

每當接觸一個項目，心裡首先要知道：這個項目的操作思路、項目關鍵要點是哪些，這樣便可以知道應該要什麼時候參與，什麼時候檢查什麼成果，成果中哪些是最重點的內容，可能會出現什麼樣的異常情況。

每一個方案最好都能夠有一個或者多個應急預案。

2）比預計的時間多留出50%

有一個專業術語叫做「規劃謬誤」，由丹尼爾?卡尼曼在1979年提出，他指的是人們傾向於低估完成任務所需要的時間，即便是在以前承諾過相同任務的情況下也是如此。

在一項調查研究中，37個學生被問到，在一切儘可能順利的情況下，他們需要在多長的時間內完成論文，他們的回答是27.4天，而當他們被問到，如果一切情況糟的不可能再糟的情況下需要多少天的時候，他們的回答是48.6天。

最後，這些學生完成畢業論文的平均時間是55.5天，只有30%的學生在他們的估算時間內完成了任務。

在工作中，作為領導者和執行者我們如何應對？個人慣用方法是：作為領導者可以提前50%時間布置任務或者給下屬限定的完成時間估計提前50%。

作為執行者可以採用的方法是，我們給自己設定提前進入工作狀態或者工作截止日的「鬧鈴」。

3）做好情景規劃

這一點可以藉助5個問題來思考：

l在這個任務中你面臨的風險是什麼？

l最糟糕的情形是什麼樣的？

l它將產生什麼樣的影響？

l它在財務方面造成什麼樣的影響？

l怎樣做最優投資以降低風險並增強應變能力？

我們無法預知所有情況，在重大事件開始前，我常用的方法是流程推演：從開始，到過程到結束，每一個細節，每一個類型的參與者可能發生什麼情況，我們的方案是否可以解決各種突髮狀況，參與項目的夥伴一起參與，重複推演3次，確定都想不出什麼問題了，再過關。

要素12：掃除，鎖定你的「最慢行進者」

精要主義者和非精要主義者的關於這一點的區別是：非精要者一般堆積權宜之計，付出更多；精要者則掃除進步的障礙，實現更多。

在一次兒童徒步旅行中，在太陽下山之前，領隊必須要把所有的孩子都帶到營地。

但是大家都知道，在一個團隊中，不可能所有人的行進速度都一樣，而且這還是兒童團隊，其中就有一個小男孩經常掉隊，所以每走一段，領隊都讓整個大部隊都要停下來等他。

這個時候，如果您是領隊，您會怎麼做呢？如果按照這個最慢的孩子的速度，天黑之前是到不了營地的。

領隊想到的主意是，想盡一切辦法幫最慢的小男孩減負，比如說把他身上所有的物品分發給後面的團隊承擔，然後讓走的最慢的小男孩走在最前面，所有的小朋友不允許超過他。

我覺得，讓最慢的小孩走在前面，這個主意非常好。

一來增加小男孩的壓力，以壓力為激勵，同時增強團隊責任感，促進小男孩加快步伐；二來如果走的最慢的走在前面，只要他增速，那麼整個團隊都能夠隨之增速，就能夠更快的到達營地，從而減少整個團隊的消耗。

這個團隊的凝聚力會更強。

有時候，在企業中也是一樣，一個企業不盈利，有的企業家是想盡各種辦法做整體提升，全盤改善，其實，這個時候我們應該做減法。

我們企業的「最慢行進者」是誰？我們能否先找出來，把它解決掉？是否解決掉這個問題，能夠讓其他的問題也得到改善？

比如說，整個車間的生產效率低，是否是其中一個工序的機器出了問題？如果是，我們要做的，僅僅是全力先把這台機器搞定，否則，其他的機器越提升，車間狀況越糟糕。

找出事務「最慢行進者」，接下來分享掃除「最慢行進者」的三個步驟：

1. 弄清楚核心目標：只有弄清楚了要達到的結果是什麼，我們才知道應該掃除的障礙是什麼。

2. 鎖定障礙：

l列出障礙清單：在完成任務的過程中有哪些障礙？

l對障礙進行排序，鎖定障礙

3. 帶著「節奏感」掃除障礙

節奏感就是時間先後，輕重緩急，不指望一鍋端。

這一點，後面還有一段分享，關於「小成」與「大改進」，到底怎麼去識別哪個好？很有意義。

要素13：進步，小勝的價值

精要主義者和非精要主義者的關於這一點的區別是：非精要主義者從大處著手，收穫甚微，追求華而不實的結果；精要主義者則從小處著手，成果巨大，為小勝喝彩。

這一點會讓我想起華為的合理化建議，任總的指導思想，原文貼出來給大家分享：

提倡小改進大獎勵，大建議小獎勵，鼓勵人們在崗位上坐實，有些人熱衷於公司級的管理意見，這說明這部分人比較浮躁，不要去鼓勵。

集中在對本崗位流程改進、生產效益、提高質量、降低成本上，對大建議一律給發安慰獎，不要引導人們去務虛。

每天的進步哪怕是小小的一點進步，都可以對人們的感受和表現產生巨大的影響。

不要一口一個胖子，而是一步一個台階。

從小處著手，贏得「小勝」，創造繼續奮鬥的動力，然後運用這一種動力創造下一個勝利，長此以往，直至取得重大突破。

那麼小勝的技巧有哪些呢？分享3點：

1. 關注最低可行性進步

有一個概念叫做：完成比完美更重要，當然這並不是讓大家去製造垃圾，而是在我們的允許最低範圍內，先完成再優化，什麼都有一個過程，不指望一下變成多優秀的產品。

2. 做最低可行性準備

應對一個重要目標或者一個最後期限，有兩種截然對立的方法。

一種是早動手，小步前進；一種是晚動手，一日千里。

晚而大意味著要在最後一刻完成全部，通宵加班，把它做完；「早而小」意味著以儘可能小的時間投入，儘可能早的開始。

在一個項目或任務到期前兩周僅僅投入10分鐘時間，就不用在最後時刻花大把時間焦頭爛額倉促趕工了。

所以有了目標和期限，我們就問問自己：「我此刻能夠做的最低可行性準備是什麼？」

有兩個案例非常想講，我覺得工作中用得上：

1）有一位領導者，善於發表激動人心的演說，他說他的秘訣是在演說前的6個月就開始做準備，不是準備整個講稿，而是僅僅是開始而已。

如果你未來幾周有一個重大報告要做，那麼你現在就可以打開文件，花4分鐘時間，想到什麼就寫什麼，然後關閉文件，這就夠了，如此積累，你的思路模型、稿件初稿就會逐漸形成，後面要做的，就是優化、整合。

這一點，我覺得很好，我自己也會這樣干，想到，寫下來，很久以後又打開看，當然有時候會覺得，原來的想法多不成熟，但是內心還是有收穫的，每一個階段的自己，啟發都不一樣，原來差，可以看見自己的成長，原來好，正好可以用得上。

2）關於會議的案例。

有一位同事，他開會基本上都是準點到，但是每次發言都很精妙，甚至超過提前很久到的員工，秘訣是：每次接到會議通知，他會在會議開始前一天很專心的花15分鐘時間去備忘會議主題、議題以及自我觀點和解決方案的梳理，這樣，即便會議前臨時有事，也不至於讓自己對會議一片空白，不知所言。

3. 直觀的嘉獎進步

這一點更重要了，我覺得很有借鑑意義。

相對於設定龐大的、高遠的和不現實的目標，從小處著手、獎勵進步，才能成就更多。

這一點用在員工激勵、薪酬上也是合適的，比如說有些產品的研發、生產效率的提高、銷售獎勵等等，我們可以按照階段性的來，小成小獎，不斷激勵，直至大成。

要素14：心流，常規造就天才

精要主義者和非精要主義者的關於這一點的區別是：非精要主義者憑藉蠻力，執行重要事務，讓非重要任務成為默認設置；精要主義者則設計一種處理重要事務的常規，讓執行毫不費力，讓重要事務處於默認狀態。

執行重要事務的核心能力是熟能生巧，孰能生巧的本領來自於訓練，也就是工作常規化、生活常規化。

常規的作用力來自大腦掌控全局的能力，它不斷生長，直至成為一個完全無意識的過程。

比如說，游泳名將菲爾普斯，在08年北京奧運會上獲得了創紀錄的8枚金牌，看起來毫不費力，實際上是「常規」造就的。

我們一起看看他的「常規」：

要素15：專注，當下最重要的是什麼

精要主義者和非精要主義者的關於這一點的區別是：非精要主義者滿腦子充斥著過去和未來，考慮過去或者未來的重要事務，為未來擔心，為過去焦慮；精要主義者則專注於當下，專注於當下的重要事務，享受當下。

精要主義者會把全部的精力投入手頭的工作，心無旁騖，聚精會神，不一心二用，多任務執行。

事情的難易程度，取決於努力與否，你若刻苦，他便容易；你若閒散，他便困難。

活在當下的3個技巧：

l想清楚當下最重要的是什麼：當你面臨很多任務，以至於不知該從何下手的時候，停下來深呼吸，投入到當下，問問自己什麼是當下最重要的，時間上如何安排比較合理。

l專注當下，把未來和過去清除出去。

比如說你可以把所有的事情，列一個清單，不是針對當下的，也不作為承諾，而是把腦子裡的東西清空，同時保留記錄，等下次再想起的時候，或許會被證明有用。

l拿出事務清單，一件一件事情做，做完一件，劃掉一件。

結語：設計你的精要人生，避免碌碌無為，在瑣碎中無足輕重

非精要主義者把精要主義當做偶爾的事情，帶著遺憾的痛楚回顧自己的人生；精要主義者則把精要主義作為處理所有事情的生活方式，過一種有意義、有目的的生活。

絕大多數人身上，既有一些精要主義的特質，也有一些非精要主義的特質，但問題是：你的內心屬於哪一類？哪個為主？哪個為次？你要過什麼樣的人生？

這本書，很值得一讀，對於個人行為對標、團隊管理行為對標都很有意義。

探索、排除、執行不是周期性循環的獨立事件，需要我們深入體會，持續應用，一定會有所收穫。

精要主義就是要打破用忙碌來衡量成功的淺見，希望各位都有所收穫。

【分享人介紹】

李智遠，2009年畢業於中國人民大學勞動人事學院，畢業後任職中興通訊人力資源經理，2013年5月至今任職惠州某房地產公司運營及人力行政總監。

丁興崗：大學畢業後服務一家企業20年，做過設計生產管理等工作，工作主要圍繞軌道交通領域中機電一體化智能控制類產品開展。

李銀果：畢業於吉林大學人力資源管理專業，06年進入比亞迪從事HR工作，14年離開，現在山東大海集團任職HRD。

薛寒：華夏基石新媒體實驗中心總經理助理，華夏基石高級諮詢師，專注企業管理優化平台實踐、中國式阿米巴實踐、中小企業組織人力資源管理研究及操作實踐。

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