經理人的工作 - 哈佛商業評論

在某些研究中，經理人受到密集地觀察。

在其他研究中，則是由經理人自行保持詳細的日誌。

少數研究則專門分析經理人的紀錄。

所有類型的經理 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年11月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 領導看更多書籍文章  首頁 / 書籍/ 經理人的工作 領導 經理人的工作 TheManager'sJob:FolkloreandFact 亨利．明茲伯格HenryMintzberg 領導 ｜ 2007/1/1 瀏覽人數：19877 文章摘要全　　文 收藏 分享 "經理人的工作" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈經理人的工作〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈經理人的工作〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 本文周詳分析有關經理人的真正工作狀況。

這篇文章雖發表於一九七五年七／八月號，但至今仍切中讀者的需求。

明茲柏格在文中問道：「經理人究竟做些什麼呢？」 經由觀察五位任職於不同組織的執行長， 以及分析其他學者對經理人與工作的研究， 明茲柏格作出以下結論： 管理工作牽涉到人際、資訊以及決策等角色。

這些角色需要若干技巧， 像是發展同儕關係、執行協商、激勵部屬、解決衝突、建立資訊網路、 散播資訊、在少量或矛盾的資訊中作決定，以及分配資源。

作者運用自己和他人的研究，描述一系列有憑有據的事實， 駁斥眾多有關經理人及其工作的迷思。

最後他總結， 優秀的經理人必須能夠自省， 並提供一連串能幫助自己分析自身和工作的問題。

文末附上明茲柏格一篇補充說明，概述他十五年後，對此議題的看法。

如果問經理人他們做些什麼，他們最可能回答你說：「我們計劃、組織、協調和控制。

」然後再實際看看他們做的事情，如果你的所見所聞和上述字眼根本扯不上關係，倒也犯不著感到驚訝。

如果問經理人他們做些什麼，他們最可能回答你說：「我們計劃、組織、協調和控制。

」然後再實際看看他們做的事情，如果你的所見所聞和上述字眼根本扯不上關係，倒也犯不著感到驚訝。

當一位經理人接到工廠剛剛毀於祝融的消息時，他建議致電者看看，能否暫時安排國外子公司提供顧客貨源，這位經理的反應是在執行計劃、組織、協調或控制嗎？而當他贈與退休員工金錶，或參加同業會議回來後，帶回可供員工參考、有趣的新產品想法時，又是如何呢？自從法國企業家亨利．費堯（HenriFayol）在一九一六年率先提出「計劃、組織、協調和控制」（planning,organizing,coordinating,controlling）這四個字之後，至今它們在管理的詞彙中一直佔有重要的地位。

然而，這四個字並未充分告訴我們，經理人真正做些什麼，它們頂多只是指出了經理人工作時，一些模糊的目標罷了。

致力於進步和變革的管理領域，已有超過半世紀的時間沒有人認真提出基本問題：經理人究竟做些什麼？如果沒有適切的答案，我們又怎能教導「管理」這門學問？怎能為經理人構思計畫或資訊系統呢？又怎能談得上改進管理的做法？我們對管理工作的無知，透過各種不同的方法顯現在現代組織中。

比方說，誇耀經理人沒受過任何管理訓練而成功；公司企劃人員從未真正了解經理人的需求；電腦沾滿灰塵閒置在儲藏室裡，因為經理人從未使用分析師認為必備的昂貴資訊管理系統（MIS）。

或許最重要的是，我們的無知表現在大型政府組織無法掌控一些最嚴重的政策問題上。

（參見「回顧紀事」一文。

）不知怎麼地，就在我們急於達成自動化生產，在行銷和財務的功能性範疇運用管理科學，以及應用行為科學家的技巧解決激勵員工的問題時，竟然遺忘了實際掌管組織或部門的經理人。

我希望帶領讀者跳脫費堯的說法，並提出一種更能支持、也更有幫助的敘述，說明管理的工作。

而這是我針對各類型經理人，研究他們如何度過工作時光後，進行回顧探討並加以綜合，所得到的結論。

在某些研究中，經理人受到密集地觀察。

在其他研究中，則是由經理人自行保持詳細的日誌。

少數研究則專門分析經理人的紀錄。

所有類型的經理人都是研究對象，包括領班、工廠管理人、人事經理、賣場銷售經理、醫院管理階層、公司總裁、國家元首，甚至街頭黑幫老大也在研究的範圍之內。

這些「管理者」工作的地點則遍及美國、加拿大、瑞典和英國。

（參見「管理工作的研究」一文。

）綜合這些發現，描繪出一幅有趣的圖像，這和費堯的古典觀點大相逕庭，差別之大好比抽象畫與文藝復興畫作。

就某種意義來說，這幅景象對任何曾在經理辦公室幕前幕後待過的人而言，都是顯而易見的。

但在此同時，這幅景象也質疑了大多數我們習以為常、且信之不疑的管理工作傳言。

管理工作的傳言與事實以下將探討四種禁不起事實詳細檢驗的管理工作迷思。

傳言：經理人是深思熟慮、有系統的計畫者。

有關這項議題的證據非常多，但全都不支持這項論點。

事實：研究一一顯示，經理人以堅定不懈的步調工作，短暫、多樣和不連貫是其活動特點。

他們強烈地以行動為目標，厭惡思考的活動。

試想以下的證據：在我對五名執行長所做的研究中，從事超過一小時活動的比例只有一成，有半數活動參與的時間不到九分鐘。

（註一）對美國五十六位領班所進行的研究發現，在八小時工作時間中，他們平均進行了五百八十三項活動，換言之，平均每四十八秒進行一項活動。

（註二）執行長和領班的工作步調都是毫不鬆懈的。

執行長從早晨進辦公室的那一刻起到晚上下班為止，都得應付持續不斷的來電和郵件。

就連咖啡時間和午餐，都免不了和工作扯上關係。

無所不在的部屬，似乎把任何自由時間都榨乾了。

在研究了一百六十位英國中高階經理人的日誌後發現，平均大約兩天，他們才有起碼半小時不受打擾的時間。

（註三）我所做的研究中，執行長所進行的談話有九三％需經由特別安排，只有一％的時間花在開放式的四處視察。

三百六十八次言語交談中，只有一次與特定的題材無關。

另一位研究者則發現，他所觀察的經理人中，沒有一位記述他們從一般交談或其他未定方向的個人溝通中，獲得重要的外界資訊。

（註四）這像是傳統觀點所描述的計畫者嗎？恐怕很勉強。

看來經理人只是在忙著回應工作的壓力。

我發現，我研究的執行長經常要終止很多自己的活動。

至於會議中途離席，放下手邊工作，把部屬叫進辦公室吩咐事情，都是司空見慣的事。

其中有一位經理人的辦公桌更是放在可以一眼看到走廊的位置，當自己一人在辦公室獨處時，還習慣把門打開，此舉等於是邀請部屬隨時進去打擾他。

顯而易見地，這些經理人想要鼓勵現況資訊的交流。

但更重要的是，他們似乎受到本身工作量的制約。

他們明白自己時間的機會成本，也一再了解回信、回電的職責。

經理人似乎總是在可能做成的事和必須做的事這兩者間苦惱。

當經理人必須計劃時，他們似乎會不著痕跡地在日常活動的脈絡中完成，而非經由一些深奧的過程，躲到公司的深山靜修地，閉關兩星期。

就我所觀察的執行長而言，他們的計畫如同他們既彈性又明確的意向，似乎只存在腦中。

儘管傳統的文獻如是說，但其實管理工作並不會培養出深思熟慮的規劃者。

經理人對刺激做出反應，他們受工作的制約，寧願當下解決，勝於謀定而後動。

傳言：有效率的經理人不須執行例行事務。

人們總是告訴經理人，應該多花些時間在規劃和授權上，少花時間會見客戶和參與談判，畢竟這些並非經理人真正職責所在。

比方說，好的經理人就像是位優秀的指揮家，會謹慎預先精心安排一切事宜，然後就可放鬆一下，只要偶爾回應事先未預料到的狀況即可。

但這種令人愉悅的空想，在這裡兒好像又站不住腳了。

事實：管理工作牽涉到執行多項例行職責，包括送往迎來、應酬、談判、處理連接組織和大環境的軟性資訊。

試想以下從研究中得出的證據：針對小公司老闆工作的研究顯示，因為他們的公司無法負擔職務分工，執行人力薄弱，所以只要有人請假，老闆往往就要上陣代班，所以他們也得從事例行的工作。

（註五）對賣場銷售經理和執行長的研究則發現，對他們而言，親自會見重要客戶自然是工作中的一部分。

（註六）有人曾半開玩笑地描述，經理就是負責見客的人，這樣其他人才有辦法安心做事。

在我的研究中發現，會見來訪貴客，饋贈金錶給資深退休員工，主持耶誕餐會等這些儀式性的職責，正是執行長工作本質的一部分。

研究經理人的資訊流發現，經理人因為他們的身分，在取得「軟性」的外界資訊，並將資訊傳遞給部屬這方面，扮演著關鍵角色。

傳言：資深經理人需要統籌的資訊，而正式的管理資訊系統可以提供最佳的資訊。

不久前，全面資訊系統（totalinformationsystem）一詞還充斥在管理文獻中。

在傳統觀念裡，經理人位居官僚體系的上層，因此能從龐大周延的資訊管理系統中，得到所有重要資訊。

但近來這些巨大的資訊管理系統並沒有發揮作用，坦白說，經理人根本沒使用它們。

只要觀察經理人真正如何處理資訊，便清楚這股熱潮退去的原因。

事實：經理人極為偏好語言工具、電話和會議，而非書面文件。

想想以下情況：有兩項英國的調查顯示，經理人平均花六六％到八○％的時間進行言語溝通。

（註七）在我對五位美國執行長的研究中，則是有七八％的比例。

五位執行長均視處理信件為一種希望擺脫的負擔。

其中一人還為了一鼓作氣「擺脫所有信件」，於是在星期六早晨加班，僅僅花三個多小時就處理了一四二封信。

這個人所拆的第一封信是一份一般的成本報告，他隨即將它丟到一旁，並說道：「我從來不看這種東西的。

」在我研究的五週內，這五位執行長立即回覆收到的四十件例行報告中的二件，而在一百零四份期刊中，只有四份得到青睞。

他們幾乎是習慣性只花幾秒的時間略讀這些期刊。

總體而言，在二十五天的觀察期中，共只有二十五封郵件獲得回應，顯見這些大型組織的執行長習於自行著手工作，而不是被動對別的事作出反應。

分析經理人收到的郵件後發現一個有趣的情況——當中只有一三％的郵件具有明確、特定和立即的用途。

所以整個拼圖又找到一片解答：郵件多半不會提供即刻的資訊，例如競爭對手的行動、議員的心態、或昨夜電視節目的收視率等等。

然而，偏偏正是這些資訊才會使經理人打斷他們的會議，重新安排工作時間。

再考量另一個有趣的發現：經理人似乎特別鍾愛「軟性」資訊，尤其是閒話、道聽塗說和揣測。

理由何在？原因在於它提供的即時性。

今天的流言可能明天成真。

經理人要是漏接一通透露看到公司最大客戶似乎正和主要競爭對手打高爾夫球的電話，那麼就有可能在下一季的報表中看到銷售數字的驟減，那時可就悔之已晚了。

如果要評估歷史悠久、集合的「硬性」資訊管理系統資訊的價值，不妨思考資訊對經理人的兩大主要用途——發現問題與機會，（註八）以及建立心智模式（如：組織的預算系統如何運作，客戶如何購買產品，經濟的改變如何影響組織）。

證據顯示，經理人並不使用資訊管理系統提供的集合式抽象資訊來確認決策情況，他們依憑的反倒是特定的片斷資訊。

研究羅斯福（Roosevelt）、杜魯門（Truman）和艾森豪（Eisenhower）這三位總統蒐集資訊習慣的理查．努斯達特（RichardNeustadt）說過以下值得深思的話：「協助總統看出個人利益的既不是一般的資訊，也不是摘要、調查或枯燥乏味的大雜燴。

在他心中串連起來的確實細節，才能顯示他當前面對課題的內情。

為了自助，他必須儘可能掌握每一個和他身為總統的利益與人際關係相關的片斷事實、意見乃至傳言。

他必須成為自己的中情局局長。

」（註九）經理人對言語媒介的倚重引發了兩項重要觀點。

第一，言語資訊是存放在人們的腦中，只有當人們將資訊寫出時，才能存放在組織的檔案櫃或磁片中。

然而經理人顯然並不常寫下他們所聽到的事情，因此組織的重要資料並不是存放在電腦的記憶體中，而是在經理人的腦袋裡。

其次，經理人對言語媒介廣泛使用的現象，有助於解釋他們不願授權的原因。

因為這並不像把某個檔案交給部屬那麼簡單，而必須花時間「傳送記憶」，告知部屬相關事宜。

但這樣做可能太花時間，最後經理人或許發現自己動手還較為容易。

因此他們遭到本身資訊系統的詛咒，形成所謂的「授權困境」：結果不是事必躬親做得太多，就是傳遞給部屬不夠充分的指示。

傳言：「管理」目前是（或至少將成為是）一門科學和專業。

然而從科學和專業的任何定義來看，這種說法都是錯誤的。

只要對任何經理人稍稍觀察，將可很快反駁經理人實踐科學的主張。

科學牽涉制定有系統的、堅定的程序或計畫。

如果我們連經理所使用的程序都一無所知，又如何能以科學的分析做出指示？如果我們說不出經理人該學習些什麼，又怎能稱管理是一種專業？畢竟所謂的專業是包含「某些學習領域或科學的知識」。

（註十）事實：經理人的工作包括安排行程、處理資訊和決策等等，都深鎖在他們的腦海中。

因此我們要仰賴判斷力和直覺等字眼來形容這些工作，卻鮮少靜下來想想，其實這些正說明了我們的無知。

我在研究經理人時赫然發現，這些非常能幹的老總們，和幾百年前（或甚至幾千年前）的相等角色，基本上並無差別，這點令我十分吃驚。

他們與古人所需要的資訊並不相同，但卻同樣用口語相傳的方法取得訊息。

他們的決策牽涉到現代科技，但決策程序卻和十九世紀經理人相同。

即使對組織分工如此重要的電腦，也顯然對他們的工作程序毫無影響。

事實上，經理人就像陷入一種循環，沉重的工作壓力與日俱增，但來自管理科學的協助卻付之闕如。

思考種種關於管理工作的事實，我們可以看出經理人的工作極為龐雜、艱困。

經理人職責過於沉重，又不能輕易地把任務授權他人。

結果他們就邁向工作過度的不歸路，被迫蜻蜓點水般地從事眾多任務。

短暫、片斷和口頭溝通，就是他們工作的特徵。

雖然這些的確是管理工作的特徵，卻阻礙了科學嘗試改善這情況的努力。

因此，管理學家只好專注於組織特定功能的研究上，只因這方面的相關程序比較容易分析，相關資訊也較易量化。

（註十一）但經理人工作壓力日益惡化。

以往經理人只需回應老闆和上司，如今他們發現部屬也依民主的標準行事，導致經理人發布未經解釋命令的自由持續減少，同時愈來愈多的外界影響（消費者團體，政府機關等等）又需要更多注意力。

經理人無處可覓奧援，查明經理人工作的真正內容則是提供協助的第一步。

回歸管理工作的基本描述先前我將經理人定義為主掌一個組織或其下某個單位的人。

除了執行長，這個定義還適用於副總裁、主教、領班、曲棍球教練及總理。

所有這些「經理人」，都獲得組織的正式授權。

從正式職權，又衍生出產生各種人際關係的身分地位，以及取得資訊的管道。

至於資訊，則賦予經理人為單位做出決策的能力。

經理人的工作可用不同「角色」來形容，或是透過與職位相同的行為組織而成。

在「經理人角色」一圖中包含了十個角色，如下圖所示，正式授權形成三項人際角色，從中再演變出三項資訊角色，而這兩組角色又共同賦予經理人扮演決策角色的能力。

人際角色有三項經理人的角色直接來自於正式職權，並牽涉到基本的人際關係。

首先是象徵性代表角色。

身為組織單位的領袖，每位經理人都必須執行一些儀式性的職責。

比方，董事長迎接來訪要人，領班參加車床技工的婚禮，業務經理宴請重要客戶等等。

我所研究的執行長約花費一二％的時間在儀式性的職責上。

此外，有一七％的來信和他們的職位相關。

例如，公司總裁收到一封要求提供免費商品給殘障學童的信；學校校長則有許多必須簽署的公文。

涉及人際關係角色的職責，有些可能是例行公事，不需要太多認真的溝通和重要決策。

不過，這些對促進組織運作順暢仍相當重要，所以不容輕忽。

經理人要為他們單位內工作人員的工作負責。

基於這項考量，他們的行動便構成領袖角色。

有些這些行動與領導息息相關，例如，在大多數組織中，經理人通常負責召募和訓練自己的屬下。

除此之外，還有間接執行的領袖角色。

例如每位經理人都必須激勵員工，設法協調個人需求和組織目標。

每次下屬和經理的接觸，其實都是在找尋領導方面線索的詢問：她同意嗎？她希望這份報告作成什麼樣子？她是不是比較重視市場占有率，而非高利潤？從領袖的角色，最可以明顯看出經理人的影響力。

正式授權賦予他們強大的潛在權力；而權力可以實現的程度，大部分則取決於領導權的成功與否。

管理文獻總是表彰領袖角色，特別是有關負責激勵人心的層面。

相較之下，直到晚近，還是鮮少有人提到聯繫者的角色，也就是經理人在內部垂直命令環節之外，所作的接觸。

這項發現值得大書特書，因為其實每份對管理工作的研究都指出，經理人與單位外同屬經理人的同儕還有與他人共處的時間，竟然和與部屬相處的時間不相上下。

而令人驚訝的是，他們和上司相處的時間反而很少。

在羅斯瑪麗．史都華（RosemaryStewart）的日誌研究中，一六○位英國中高階經理人花四七％的時間在和經理人同儕共處，花四一％的時間在部門內的同事上，而上司只分到一二％的時間。

羅伯特．蓋斯特（RobertH.Guest）對美國領班的研究則發現，上述的比例分別為四四％，四六％和一○％。

在我的研究中，比例則是四四％，四八％及七％。

五位執行長所接觸的範圍是由超乎想像的廣泛人士所構成：部屬、客戶、商業夥伴、供應商、和同儕（包括類似組織中的經理人、政府和貿易組織的官員、外界董事會的成員，乃至沒有相關組織歸屬的個人）。

執行長與這些不同團體的共處和處理信件的時間，可參見下圖「執行長的接觸」。

蓋斯特對領班的研究也同樣顯示接觸的頻繁和多樣，很少低於二五人，經常多於五○人。

資訊角色經理人與屬下和人脈關係網路兩方面的人際接觸，都成為組織內部單位的樞紐。

經理人也許不是無所不知，但通常會比屬下所知為多。

研究顯示這種關係都適用在所有類型的經理人，從黑幫大哥到美國總統都是如此。

在《人類團體》（TheHumanGroup）一書中，喬治．何曼斯（GeorgeC.Homans）以黑社會老大提出解釋。

因為他們處於幫派的資訊流通中心，同時又和其他幫派領袖有密切接觸，所以街頭幫派老大比任何手下的消息還靈通。

（註十二）至於對總統而言，努斯達特觀察到：「羅斯福蒐集資訊技巧的要點，就是競爭。

他的一位助理曾告訴我：『他會把你叫進辦公室，然後要求你就某項複雜事務作一番了解。

幾天後，經過辛苦努力，你告訴他在某個角落挖掘到的精彩內幕時，你會發現，其實他早已知道得一清二楚，甚至知道更多你根本還摸不著邊的內情。

他通常不會提到從何處得到這些資訊，但經過一兩次之後，你就會對自己取得的資訊感到非常小心。

』」（註十三）透過思考人際角色和資訊角色兩者間的關係，我們就可看出羅斯福取得資訊的所在。

身為領導者，經理人對每個員工都有正式而容易接近的管道。

此外，聯外的接觸也讓經理人接觸到部屬往往缺乏的外界資訊管道。

加上很多這類接觸的對象是其他同等地位的經理人，這些人本身就是所屬組織的樞紐。

經由這種方式，經理人發展出強而有力的資訊資料庫。

處理資訊是經理人工作中的關鍵部分。

在我的研究中，執行長花費四○％的接觸時間，從事純粹的資訊傳送活動。

收到的郵件當中，有七○％是單純的告知資訊（要求展開行動的相反）。

經理人不會為了回到工作上，而中斷會議或匆匆掛斷電話。

絕大部分的時間，溝通才是他們的工作。

以下三個角色說明了管理工作的這些資訊層面。

身為監督者，經理人時時刻刻地審視環境以獲取資訊，審問聯繫的接觸和部屬，並接收因為人際接觸網而主動得知的資訊。

要切記，經理人在監督角色中所蒐集到的資訊，大部分都是口語形式，經常是八卦、傳聞和臆測。

在傳播者角色中，經理人把某些專屬的資訊，直接傳送給除此之外無從得知的部屬。

當部屬彼此缺乏接觸時，經理人還可能要負責替他們傳送資訊。

在發言人角色中，經理人對單位外的人士傳送資訊──像是總統為遊說某個組織議題發表演說，或是領班向供應商建議修正一項產品。

此外，身為發言人，每個經理人必須將相關資訊通知給管理組織單位的重要人士，並使他們滿意。

對領班而言，這也許就是指不斷告知工廠經理人廠內的流程。

然而，對大公司的董事長而言，也許就要花費大量的時間，和具有影響力的人士周旋：必須要和董事及股東們商量財務；向消費者團體保證履行社會責任；以及讓政府官員知道公司一切奉公守法。

決策角色資訊當然不是就此結束，而是成為了決策的基礎。

對經理人工作的研究中，明白揭露了一件事：經理人扮演單位中決策的主要角色。

因為擁有正式的權力，只有經理人可以帶領組織投入重要的新行動；而且作為公司的樞紐，只有經理人擁有充足、當前的最新資訊，並做出決定單位策略的決定。

以下四種角色描繪出經理人的決策者層面。

身為企業家，經理人尋求單位的進步，並謀求適應環境形勢的變動。

站在監督者的角色上，總裁不斷留心新的點子。

好主意一出現時，他就會親自上陣或指派員工開始實行發展計畫。

這類高層的發展計畫具有兩項有趣的特徵。

首先，這類計畫不會只涉及單一的決策，或甚至是一群的決定。

而是隨時間而產生的一連串小的決定和行動。

顯然執行長拉長了每個計畫的時間，以便符合忙碌、零碎的時間表，這樣一來，他們才可以逐步了解複雜的議題。

其次，我研究的執行長，同時會監督多達五十個計畫。

有些是新產品或流程；有些則是公關活動、或是現金部位（cashposition）的改善、弱勢部門的重組、解決國外分公司士氣不振的問題、電腦運作的整合、不同發展階段的各種購併等等。

執行長似乎維持一種盤存不同發展階段的開發計畫，如同雜技人員一般，彷彿在空中拋耍幾項計畫；一項計畫定期地落下，在賦予新的爆發能量後，又被送入軌道。

在各式各樣的起落間，執行長投入新的計畫，摒棄舊的想法。

當企業家的角色將經理人描述為意圖變革的有意發難者，混亂處理者的角色則描繪經理人是本能地回應壓力。

此處的改變超乎經理人的控制。

某個情況的壓力嚴重到無法忽視的地步時（像是罷工浮現、重要客戶破產或供應商毀約），經理人就必須採取行動。

曾對經理人工作進行適當研究的李納德．賽爾斯（LeonardR.Sayles）把經理人比作交響樂團的指揮，在處理樂手問題和其他外界騷擾時，都必須「保持優美從容的表現」。

（註十四）的確，每個經理人都必須耗費相當的時間回應強行的擾亂。

沒有一個組織可以運作得如此完美、合乎標準，能事先考慮到不確定環境中的每個偶發事件。

混亂的發生不僅是因為蹩腳的經理人輕忽了狀況而導致危機，也起因於優秀經理人無法預料他們行動可能產生的所有後果。

第三個決策角色是資源分配者。

經理人要負責決定誰得到什麼資源。

也許經理人分配的最重要資源就是自己的時間。

接觸到經理人就等於和單位的樞紐及決策者接觸。

經理人同時還負責設計單位的結構，也就是決定工作如何分配和協調的正式關係模式。

此外，身為資源分配者的經理人，要在單位實行重要決定前，予以認可。

經理人藉由保有這項權力，可以確保決策間的相互關聯。

這項權力若遭削減，將會導致不連貫的決策及混亂的策略。

經理人對他人決定的授權有些有趣的特色。

首先，儘管廣泛使用資本預算程序（也就是同時授權多項資本支出），但在我的研究中，執行長都是在特定的基礎上，做出許多的授權決定。

顯然許多計畫不是無法等待，就是根本不具有資本預算所要求的可以計量的成本和利益。

其次，我發現執行長要面對許多難以置信的複雜選擇。

他們必須考慮每個決定對其他決定和組織策略的衝擊。

他們也必須確保組織裡具影響力的人士會接受決定，並確定不會過度擴張資源。

他們必須了解多種成本和利益，以及提案的可行性。

他們還得考量時機的問題。

同意他人提案這件看似簡單的事，就需要所有這些動作。

然而在此同時，延遲同意可能會損失寶貴的時間，快速通過可能思慮欠周，快速回絕則又可能讓花費數月研發計畫的屬下感到洩氣。

所以同意計畫常用的解決之道，就是選擇人而非選擇計畫。

也就是說，經理人授權給受自己信賴的人所提的案子。

但是，他們不能總是利用這種簡單的迴避方法。

最後的決策角色就是談判者。

經理人花費相當多時間在磋商：足球隊的老闆和難搞的超級球員簽下合約；董事長領導公司的代表團協調新的罷工問題；領班和工會代表針對不滿的問題達成共識。

這些談判都是經理人工作不可或缺的一部分，因為只有經理人擁有權力「即時」提撥組織的資源，以及重要談判所需的資訊樞紐。

整合的工作分析到現在應該清楚知道，這十個角色不是輕易可以分開的。

套用心理學家的術語，這些角色形成一個形態（gestalt）－－一個整合的全體。

把任何一個角色抽離架構之外，就會影響工作。

舉例來說，缺乏對外聯繫接觸的經理人，就會缺乏外界資訊。

結果這名經理人既不能散播員工需要的資訊，也不能做出適切反映外在環境的決定。

（這正是新上任的經理人常遇到的問題，因為他們要先建立起關係網路，才能做有效的決定。

）這裡埋藏著團隊管理問題的線索。

（註十五）除非能行動一致，否則二或三個人是不可能共享一個管理職位。

這意味著，除非他們能非常小心地重新整合這十個角色，否則是不可能將這十個角色劃分開的。

真正的困難在於資訊角色。

除非可以充分分享管理資訊（而這正如我先前所指的，主要是採取口語形態傳遞），否則團隊管理就會瓦解。

比方說，單一的管理工作不能任意劃分為對內和對外這兩種角色，這是因為對內及對外的資訊對相同的決定都有其影響。

所謂十個角色構成一個形態，並不是指所有經理人對每個角色都一視同仁。

事實上，回顧多種研究報告時，我發現業務經理似乎在人際角色上花相對較多的時間，這反映出行銷活動的外向本質。

另一方面，生產經理則較關注決策角色，這反映出他們對有效率工作流程的關切。

至於人事經理則花最多時間在資訊角色上，因為他們正是管理建議組織其他單位部門的專家。

雖然如此，在所有情況下，人際角色、資訊角色和決策角色，其實都是密不可分的。

邁向更有效率的管理以上有關管理工作的描述對經理人而言，應該比來自管理工作的慣例更為重要。

換言之，經理人的效率深受他們對本身工作洞察力的影響。

表現的優劣，取決於經理人對工作壓力和困境的了解和反應。

因此能夠內省的經理人，比較可能有效達成工作。

本文最後的「經理人的自我研究問題」可能看來有點誇張，但絕非故意如此。

即使無法簡單地回答問題，經理人還是應該提出來反躬自省。

讓我們先來審視三個深受關切的特定部分，最主要的就是管理方面的壅塞－－授權的兩難、資料庫集中在一人、與管理科學家共事的問題－－都圍繞著經理人資訊的口語本質打轉。

組織的資料銀行集中在經理人的腦中，這具有極大的危險。

當他們離職時，記憶也一同離去。

當屬下不便透過言語接觸到經理人時，他們就會處在資訊方面不利的條件。

經理人面臨一項挑戰，尋覓有系統的方法以分享特許資訊。

聽取重要部屬的例行簡報，交辦一週來的記憶所及之事，持續記錄供少數人查閱的日誌，或其他類似的方法，都可以大量紓解工作壅塞的情況。

當必須做決定時，就可節省散布資訊的時間。

當然，有些人無疑地會提出機密的問題，但經理人應該可衡量讓特許資訊曝光，以及擁有可以做有效決定的部屬，這兩者間的風險輕重得失。

如果有一個能貫穿本文的單一主題，那就是工作壓力使經理人承擔過多的工作，鼓勵他人打擾，迅速回應每一項刺激，尋求明確並避免抽象及倉促行事。

我要在此再次提醒，透過認真地關注必要議題、退一步以求寬廣的視野，以及運用分析的投入，經理人面對有意識地處理表面性壓力的挑戰。

儘管有效率的經理人必須善於快速回應各式各樣的問題，但管理工作的危險卻在於一視同仁地（也就是倉促地）回應每個課題，也在於經理人從不將確實可行的資訊片段，組合成他們世界的完整圖像。

要創造出完整圖像，經理人可以靠一些專家補強自己的模式。

經濟學家描繪市場機能、營運研究員刺激財務流通過程、行為科學家解釋人們的需求和目標。

這些模式都能夠輕易地取得並學習得之。

在處理複雜的議題時，資深經理人可以從組織內管理科學家的密切關係中獲益良多。

這些專家擁有經理人缺少的某項重要利器－－深入了解複雜課題的時間。

有效的工作關係取決於解決我和一位同行所說的「計畫困境」。

（註十六）經理人有的是資訊和權力；分析家則具備時間和科技。

他們兩者成功的工作關係，端賴經理人學習分享資訊，同時分析師學習適應經理人的需求。

對分析師來說，適應意味著少去顧慮方法的精確，多去關切速度和彈性。

分析師可以幫助高階經理人安排時間，提供分析過的資訊，監控計畫方案，發展協助做決策的模式，為可預見的混亂設計可能的計畫，並為無法預料的狀況表現迅速斷然的分析。

但如果分析師並不在經理人資訊流當中，那麼就沒有合作可言了。

經理人的另一項挑戰是，化責任為優勢，化希望為責任，以得到自己時間的控制權。

我研究中的執行長只主動展開三二％的個人接觸（另外五％經由雙方同意）。

然而他們卻似乎相當能夠控制自我的時間。

以下是兩個關鍵因素。

首先，經理人必須耗費這麼多時間履行責任，以致於如果他們認為事情僅止於此，那麼就不會在組織內留下顯赫的功績了。

不成功的經理人會把失敗歸咎於工作責任。

有效率的經理人卻能化責任為優勢。

發表演說也正是遊說的好機會；開會是重組弱勢部門的機會；拜訪重要客戶則是萃取業內資訊的良機。

其次，經理人會撥出一些時間，將他（也許沒有人）認為重要的事情化為自己的責任。

時間是創造出來的，而不是找出來的。

希望留些時間開放沉思或一般的計畫，無異於是希望解除工作壓力。

因此，想開創新計畫的經理人，要求他人隨時回報；需要某些環境資訊的經理人，建立可以自動獲得資訊的管道；必須巡視廠區的經理人，趁機公開地表示投入之忱，都是可行的做法。

教育者的角色最後要談的是經理人的訓練。

我們的管理學院在培訓組織的專家方面成績斐然，造就出管理科學家、市場研究專家、會計師和組織發展專家。

但以大多數情況來說，它們卻並未訓練出經理人。

（註十七）唯有當技巧訓練位於僅次於認知學習的重要地位時，管理學院才稱得上開始真正的經理人訓練。

認知學習就如同閱讀和聽演講般，是公正超然、具有資訊性的。

毫無疑問地，這些未來的經理人必須消化吸收大量重要的認知材料。

但光是認知學習是不能培養出經理人的，就如同它不能培育出游泳選手一樣。

如果游泳教練從未把選手帶出課堂，讓選手下水，並依其表現給予回饋指導，當選手第一次跳進水裡就必定會溺水。

換句話說，我們是經由真實或虛擬情況中的練習，加上回饋而習得技巧。

所以管理學院需要確定經理人使用的技巧，挑選出在這些技巧上有潛力的學生，並將他們置於可以練習並發展這些技巧的情境中，然後依表現給予有系統的回饋。

我對管理工作的描述建議了許多重要的管理技巧－－發展與經理人同儕的關係、完成談判、激勵部屬、解決衝突、建立資訊網並散播資訊、在極度模糊不清的狀況中做決定，以及分配資源。

最重要的是，經理人需要具備自省能力，才能持續在工作中學習。

在我們的社會中，再沒有比經理人更重要的工作了。

經理人決定了社會機構是否能好好服務眾人，還是在浪費大家的才華及資源。

是該揚棄關於管理工作的不實傳說，並務實地加以研究，如此一來，我們才能開始進行達成重大改進的艱困任務。

管理工作的研究為了描繪出管理工作的面貌，我除了親自進行研究之外，同時也遍查相關文獻，以便把眾多來源的發現和自己的研究整合。

這些研究集中在管理工作的兩個不同層面。

有些專注於工作的特質，比方說，經理人工作的時間、地點、速度、遭受哪些阻礙、與哪些人共事，以及透過何種媒介溝通。

其他的研究關切的則是工作內容，像是經理人真正執行的活動，以及理由何在。

因此經過一次會議之後，一名研究員也許會寫下：經理人在華府辦公室花了四十五分鐘會見三名政府官員；另一位研究員記錄的也許是：經理人就某些立法提案提出公司的立場，以期能更改現行的法規。

有一些管理工作的研究頗為著名，但大部分都是期刊上的單篇論文或書籍。

我認為較重要的列舉如下：●卡爾森（SuneCarlson）發展出日誌方式，研究九位瑞典總經理的工作特色。

每位經理人自行詳細記錄所從事的活動。

結果記述在卡爾森所著的《高階經理人行為》（ExecutiveBehavior）。

許多英國研究員沿用卡爾森的方法，尤其是史都華（RosemaryStewart）。

她在《經理人及其工作》（ManagersandTheirJobs）一書中，詳述了對一六位英國公司中高階主管的研究心得。

●賽爾斯（LeonardSayles）所著的《管理行為》（ManagerialBehavior）則是另一個重要參考書目。

賽爾斯運用自稱為人類學（anthropological）的方式，研究美國大企業裡中、低階經理的工作內容。

做法是任意在公司內遊走，蒐集任何他認為重要的資訊。

●或許最為人所熟知的就是努斯達特（RichardNeustadt）描述羅斯福、杜魯門和艾森豪的權力和管理行為的《總統的權力》（PresidentialPower）一書了。

努斯達特運用的則是文件和訪談紀錄等間接資料。

●格斯特（RobertH.Guest）在《人事》（Personnel）一書中，研究領班的工作情況。

共觀察和記錄了五十六位美國領班值班的八小時內的活動。

●霍奇森（RichardC.Hodgson）、列文森（DanielJ.Levinson）、薩列茲尼克（AbrahamZaleznik）研究美國一所醫院的三位高階主管團隊，並寫成《高階行政人員薈萃》（TheExecutiveRoleConstellation）。

他們提出三名經理人間，區分工作和社會情緒角色的方法。

●懷特（WilliamF.Whyte）研究經濟大蕭條時期的街頭幫派，寫成《街角社會》（StreetCornerSociety）。

何曼斯（GeorgeC.Homans）則在《人類團體》（TheHumanGroup）一書中，分析懷特對幫派工作和領導統御的發現，並提出街頭幫派領袖和企業經理人兩者工作間有趣的相似之處。

我自己則研究五位中型到大型組織的美國執行長，包括顧問公司、科技公司、醫院、消費產品公司以及學校。

我使用「結構觀察」（structuralobservation）的方法，對每位執行長進行為期一星期的密集觀察，記錄每封信件和每次言語接觸的各種層面。

我總共分析了八九件的來往信件和三六八次的言語接觸。

回顧紀事多年來我所收到來自經理人讀者的評語，絕大多數談的都是：「你讓我覺得真好。

我本來還以為當其他經理人正在規劃、組織、協調和控制的時候，只有我自己會不停地被打斷，從一項議題跳到另一項議題，並在混亂中試圖遮掩。

」然而本文描述的每件事，對這些人來說必定都是顯而易見的。

那麼，為何他們讀到一些早已知道的事情時，會有這種反應呢？相反地，我們又該如何解釋以下這個完全不同的反應：在一篇以此論點為基礎的文章刊登在《紐約時報》（NewYorkTimes）後，兩個媒體人打電話來安排採訪時說道：「我們真高興終於有人給經理人一些顏色瞧瞧，讓他們受點教訓。

」我對這句評語至今仍記憶猶新。

沒錯，他們只讀過《紐約時報》上的報導，但報上那篇文章教訓經理人的程度也沒超過這篇文章。

我不禁要問：「為什麼會有這樣反應呢？」我現在看這篇文章的方法，可以提出一個解釋－－因為本文不僅只是提出管理的另一項觀點，而是說出管理的另一個面貌。

我稱這為洞察力的面相，這和長期稱霸的所謂專業或智識性的面貌正好相反。

前者強調全心投入，後者則強調深思熟慮。

前者用整合的觀點看世界，後者則把世界看成公事包中一項構成要素。

智識的面相用理性的文字和數字運轉，洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受。

每一種面相都隱含不同種類的「認知」，而我相信這可以解釋眾多經理人對本文的反應。

理性地說，他們心知肚明經理人做些什麼－－計劃、組織、協調和控制。

但在內心深處又感覺不妥。

本文的描述也許更接近他們真正知道的狀況。

至於對那些媒體人來說，他們並不是那麼反管理，而是反智識形式的管理方法；他們看出這種十分普及的方式，讓世界變得失去了人性。

實際上，管理必須是兼具兩種面相的一體兩面－－智識和洞察兩面必須取得平衡。

舉例來說，我本來就了解到經理人主要是採口語方式的溝通，電腦的來臨並沒有造成任何根本的改變，至今我仍繼續堅持這項結論。

（至於個人電腦帶來的最大威脅，就是經理人認真相信他們只要待在辦公室內，看著顯示出的數位文字，就能夠執行管理。

）但我以前認為，透過定期聽取簡報散播資訊，就可處理授權時遇到的困境。

然而現在我則相信，經理人需要更多傳遞內心概念和感想的途徑。

這也解釋了近來在管理上，對策略願景、文化以及直覺和洞察力的角色重新燃起的興趣。

我用來描述經理人工作的十個角色，同時反映出管理上的智識面，因為那是把工作加以分解，而不是捕捉工作的完整性。

的確，如今看來，我展現這些角色間前後關係順序的做法，似乎反而較符合管理工作的傳統面，而不是洞察面。

那麼，我們是不是可以換一種方式說：組織內的所有人採取行動通知經理人，再由察覺後的經理人發展出圖像和願景，並激勵大家採取接下來的努力步驟？我對於本文的最大失望，或許是在於它並沒有刺激出新的努力。

在這個如此關切管理的世界上，大部分的通俗論著卻淪為膚淺、乏味的學術文章。

過去十五年來學界進行了許多研究，但絕大多數都是老調重彈先前的研究。

特別是，我們對經理人工作的基本內容仍相當無知，也甚少提出實務上的主要議題和困境。

但膚淺並不是文獻的唯一問題。

膚淺同時也是經理人工作的職業危險。

我本來相信這個問題可以解決，如今我卻把它視為工作中與生俱來的一部分。

這是因為具洞察力的管理，就必須仰賴密切接觸得來的直接經驗和個人知識。

但在日趨膨脹和分工的組織裡，這個目標會難以達成。

所以經理人愈來愈偏向智識面，失去了兩個面相間微妙的平衡。

當然，有些組織設法在龐大的架構裡仍保有人性－－像是畢德士和華特曼（TomPetersandRobertWaterman）在所著的《追求卓越》（InSearchofExcellence）一書中的做法。

但那本書大獲成功正因為它談論異議，談論一個我們大家渴望成為一份子的組織，而我們真正服務的組織卻並非如此。

十五年前我寫道：「在我們的社會中，再沒有比經理人更重要的工作了。

經理人決定了社會機構是否能好好服務眾人，還是在浪費大家的才華及資源。

」如今，我們當務之急就是必須擺脫經理人工作的不實傳言，開始面對其中困難的事實。

經理人的自我研究問題一、我從哪裡及如何取得資訊？我能更加善用每次的聯繫嗎？其他人能做一些我的調查工作嗎？我有哪些領域的知識最薄弱，又該如何讓他人提供我所需的資訊？對組織內和大環境中必須了解的事項，我是否已具備足夠強而有力的心智模型？二、我散播哪些資訊？這些資訊對我的部屬有多重要？我是不是因為散播資訊費時又不便，而保留太多資訊？我如何讓他人得到更多資訊，以便他們能做出更佳的決定？三、我是否傾向在資訊進來前就採取行動？還是會為了備齊所有資訊，而錯失良機？四、我要求組織容忍的改變速度是什麼？改革是否平衡，所以我們的行事既不會過於停滯，也不會過度混亂？我們是否詳盡分析過變革對組織未來的衝擊？五、我的資訊是否足以審查部屬的提案？是否可以保留更多提案的最後授權和部屬一同決定？我們部門會不會因為部屬已經獨自做出過多決定，而產生協調問題？六、我對組織的遠景為何？在自己心中，這些計畫的主體是不是還不太明確？我該不該把它們想得更清楚些，以便更能導引他人的決定？還是我需要保有彈性，以便能隨心所欲地改變？七、我的部屬對我管理風格的反應為何？對自己行動產生的強大影響力，是否有足夠的敏感度？是否完全了解他們對我行動的反應？是否找到鼓勵和壓力間適當的平衡？會不會壓抑了他們進取的精神？八、我保有何種對外關係，又如何維持？我會不會花太多時間維繫關係？有沒有哪些人是我該更加接近的？九、我有沒有一套系統安排自己的時間，還是視當下的壓力見招拆招？我是否找到適當的活動混合模式，還是只因為自己感興趣，就專注於某一特定功能或問題？在一天或一週內的某些時段，我處理某特定種類的工作是不是較有效率？我的行程可有反映這點出來？除了秘書還有別人可以安排我的行程嗎？十、我是否工作過量？我的工作量對我的效率有什麼影響？我該不該面對自己，休個假或減緩活動的步調？十一、我所做的事會不會太過於表面？我真能如工作要求的那般迅速而經常地轉換心情？我該不該減少工作中片斷和干擾的次數？十二、我在現行、實際的活動上，是不是花費太多時間？我是不是成為工作中行動和興奮的奴隸，以致於再也無法專心思考較大的課題？關鍵問題有沒有得到應有的注意？該不該花更多時間閱讀和深入某些議題？我能不能更有反思能力？我做得到嗎？十三、我有沒有適當運用不同的媒介？是否知道如何發揮書面溝通的最大效能？是否過度依賴面對面的溝通，因而造成大部分部屬處於取得資訊的不利地位？我有沒有在規律的基礎上安排足夠的會議？我有沒有花足夠的時間直接觀察活動，還是和組織的核心活動脫了節？十四、我如何協調個人權益和職責？我的責任是不是耗盡了所有時間？怎樣才能把自己從責任中解放出來，確定自己在引導組織朝我想要的方向前進？如何能化責任為優勢？ 亨利．明茲伯格HenryMintzberg加拿大麥基爾大學（McGillUniversity）管理研究講座教授，知名的策略及領導大師，最新著作為《讓社會重新平衡：超越左右中間的徹底更新》（RebalancingSociety:RadicalRenewalBeyondLeft,Right,andCenter）。

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