波特定律：好的領導會容錯_世界經理人

美國行為學家萊曼·波特(Lyman Porter)：說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者最大的錯誤。

“ 波特定律 ”就是由他所提出，其含義是指：當遭受許多批評 ... MdEditor 波特定律：好的領導會容錯 語言:CN/TW/HK 時間 2020-02-1801:35:18 世界經理人 主題: 創業 美國行為學家萊曼·波特(Lyman Porter)：說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者最大的錯誤。

“波特定律”就是由他所提出，其含義是指：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。

所以，總是盯著下屬的錯誤，結果往往會適得其反。

通用電氣的傑克·韋爾奇認為，管理者過於關注員工的錯誤就不會有人勇於嘗試。

而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工故步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

勇於嘗試，意味著勇於“試錯”。

在當代商業社會中，社會需求與環境變化日新月異，企業需要創新才能長足發展，只有敢於試錯，才能迭代發展。

試錯雖有風險，但不敢突破，卻是更大的“錯誤”。

因此，不會“容錯”的企業，就等於失去了創新的能力。

而怎麼界定“錯誤”的邊界，怎麼平衡好創新與成本，以及如何制定容錯機制，才是一家企業在制定創新戰略的重點。

定義“錯誤” 鼓勵“試錯”之前，領導者必須釐清錯誤邊界，什麼錯誤可以接受，而什麼錯誤是不允許的，這在企業制度中至關重要。

在企業管理中，與波特定律完全相反的觀點是“零缺陷”管理。

後者適用於質量管理，主要在製造業中大力推廣。

它的要求是，生產工作者從一開始就把工作做得準確無誤，而不是依靠檢驗時再糾正。

這裡的錯誤，指的是避免由於粗心等原因，而導致的工作失誤，這種錯誤屬於低階錯誤。

而這種低階錯誤，在某些行業中的容忍度更低，比如醫療行業。

而本文所指的“試錯”，適用範圍主要在企業的創新應用層面，它只有通過不斷試錯，才能更快獲得市場反饋，或者最終獲得重大突破。

華為就是一家極具容錯氛圍的企業。

任正非曾說，在華為，把創新做出來的人叫天才，這樣的人很少。

努力做創新沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的。

正是基於這樣的先進認知，任正非帶領的華為始終極具破壞性創新力，產品和技術能力不僅領先行業，甚至引領全球。

這種對創新的容錯能力，正是一個好的領導者所必備的素質之一。

如何做好“容錯機制”？ 既然容錯能力對於企業發展和創新不可或缺，那如何制定有效的容錯機制呢？ 打造容錯度高的組織文化 企業若想有效推行創新，容錯的企業文化必不可少，包括組織模式等，都是有效推行的重要手段。

網心科技作為一家雲端計算科技企業，為了推行創新技術的快速迭代發展，就在組織與文化的建設上，下了不少苦功，成效也頗為明顯。

陳磊是迅雷及網心科技的領頭人，他曾在谷歌、微軟、騰訊擔任過管理職位，對行業有著深刻的洞察和見解。

在他看來，身處於巨頭雲集、創業公司大肆興起的雲端計算行業中，“小步快跑、快速迭代”，才是領跑要訣。

陳磊認為，因為網心做的事情是高度創新的雲端計算產品，而且難度也很大。

因此必須要建立一隻戰鬥力很強的隊伍，同時讓同事們對公司有極強的信任度。

為了讓同事們積極創新、大膽試錯，網心科技的組織管理模式是“反向管理”模式。

這種模式強調淡化職位等級觀念，並讓決策快速反應和落地。

因此，公司管理崗位的員工僅有8名。

這些管理者一律向陳磊彙報，其餘普通員工則向這8名管理者彙報工作。

一個管理幹部最多可以有200多人向陳磊彙報。

除了管理崗位上的數量設定有限，其級別設定也非常簡單。

這8名管裡崗位的員工只設立了一個級別，也就是說，除陳磊以外，8名管理者都屬平行級別。

在網心，管理幹部沒有任何權利，他更多的是責任，要帶領團隊去完成業務目標。

在這樣扁平化的組織架構下，不僅大幅提升了公司的管理效率，減少資訊在傳遞過程中的錯誤率，並且還能讓所有員工擁有自底向上的自主精神，從而彰顯出一般傳統網際網路企業所不具備的活力與激情。

培養快速有效的決策機制 錯誤成本高是企業裹足不前的一個重要原因。

因此，創新與成本之間必須做好平衡，才能長遠發展。

作為一家成長型公司，如果沒有有效的決策機制，來判定創新是否必要，那麼就可能會陷入盲目創新，以及低效試錯的旋渦之中。

但在網際網路時代，試錯就是最快速度的糾錯，完美才是最大的成本。

雷軍也曾說：有機會一定要試一試，其實試錯的成本並不高，而錯過的成本非常高。

在矽谷創業圈，有一條金科玉律叫 “快速試錯”，意思是創業公司應該儘快打造自己的產品，如果沒有馬上取得成功，就應該立刻放棄掉，“轉型”去做一個新的產品。

螞蟻金服的決策機制，可以說有效解決了創新與成本之間的平衡。

比如，2015年被輪崗為螞蟻會員團隊擔任負責人的祖望，在第二年公佈了“綠色金融”戰略，最後它的落地專案是“螞蟻森林”，這是一個誰都未曾料想到，今天會如此火爆的一個創新專案。

至今為止已有5億使用者在使用它。

這是一個公益專案，調動使用者參與低碳生活方式，如支付寶支付（減少了紙質單據，因而減少了二氧化碳的排放量），從而真的去種一棵樹。

而這個公益專案是怎麼推進成功的呢？這個方法也是螞蟻金服諸多創新專案的主要創立方法。

一開始祖望向螞蟻金服總裁井賢棟進行電話彙報，在獲得支援後，祖望著手準備方案，推動專案開展。

他組建的是一個“虛擬團隊”，通過自己對這個專案的闡述，召集團他願意參與的同事，而這個臨時團隊，正是基於對專案的認同所組建的。

團隊成員來自各個部門，都有本職工作，但會在業餘時間推進專案。

從組建團隊到推出螞蟻森林，團隊只花了1個月的時間。

沒有人知道這個專案是否會成功，但只要這個專案的帶頭人能夠召集到合作者，一個創新的想法就開始實施了。

最後，我們看到了螞蟻森林對使用者的輿論影響，無形中也增加了使用者粘性。

在螞蟻，很多創新是自下而上的，創新的分為也是包容的。

有的專案出來了，而有的專案沒有出來，這都被視作正常。

第三，建立有效的考核機制 曾經一篇網傳熱文《績效主義毀了索尼》，引發了很多管理者開始重視和反思公司的考核制度是否合理。

而現在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反應了當前時代在創新面前的最佳應對之道。

印集團·廈門市希爾企業管理諮詢合夥人、MGSCC高管領導力教練、ISODC認證OD諮詢師張馨月博士認為，OKR真正指向的是目標，而非純粹的結果導向。

因此，在設定這個目標時，就必須要有挑戰性。

而且，目標很可能完不成，甚至如果在回顧的時候，目標如果能百分之百的完成，就說明員工設定了一個錯誤的OKR。

所以，一般來說OKR的完成裡在0.6左右，這是最為理想的目標設定。

而這就意味著，對企業老闆來講，他必須要允許犯錯，允許目標無法實現。

大家可以圍繞這個目標來不斷回顧、試錯、改進，創新。

與KPI的唯結果論不同，OKR不會為了追求結果而使得員工趨向制定保守目標，最後演變成一項毫無挑戰性的工作成果。

而OKR的設定，對企業與員工來說，是雙贏的，它因此可以激發員工去創新和挑戰。

在螞蟻金服，有一句話叫作，今年最好的表現是明年最低的要求。

在這樣的目標管理，螞蟻的自驅力極強，創新專案層出不斷。

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