全球500強所信賴的行動教練，精華版也就這5000字！

編者按：行動教練榮登《培訓》雜誌封面，史上最精華版原文呈現。

管理學之父彼得·德魯克在《他們不是雇員，他們是人》的文章中指出：「對於任何組織而言，偉大的關鍵在於尋找人的潛能並花時間開發潛能。

」這與教練的本質不謀而合，教練的本質是培養被指導者的覺察力和責任感，將被指導者的內在潛能釋放出來，幫助他們自行找到解決方法，進而達成組織的目標。

行動教練 激活管理

相對於傳統自上而下展開的上下級對話模式而言，教練式對話以員工為中心，用開放式提問啟發員工思考，用學習型、成長型思維替代評判型思維，信任員工，幫助員工成長，為員工、團隊、組織帶來價值。

教練的三大原則

教練技術的核心是原則，它意味著一個人思維的改變，只有更願意支持別人、更願意相信別人的管理者才更適合做教練型管理者。

通用電氣前任董事長傑克韋爾奇曾說：「在你成為領導者之前，成功的概念只局限於你自己。

是你在職權範圍之內所表現出來的業績、貢獻度和問題解決能力等。

但是，在你成為領導者之後，你的成功就取決於如何幫助他人成功。

領導者的成功指的不是你在做什麼，而是你領導的團隊能取得什麼樣的成果。

」教練遵循三個不變的原則，即支持下屬實現目標、期待持有問題的人自己解決問題、相信人有無限的潛能。

第一，作為教練，管理者是支持下屬成長和成功的夥伴，支持下屬實現目標，而不是代替下屬達成目標。

第二，教練抱著讓持有問題的人解決問題的態度，通過對話，啟發被指導者直接找到解決問題的方案，或者讓他知道到哪裡尋找方案，以及探索解決問題必須具備的資源、所需提升的能力等。

第三，教練相信人有無限的潛能，相信被指導者有能力、有潛力做好自己的工作。

當秉持這樣的原則時，對話就會變得更具備雙向性、啟發性和引導性。

行動教練的本質

從行動教練的角度看，教練就是運用對話模式支持個人實現組織目標的協作過程。

達成目標 教練是結果導向的，正如體育教練的目標就是要拿冠軍。

每個教練都希望最終能達成目標。

教練型的對話模式就是以未來為導向，用學習型、成長型思維與被指導者探討當下問題的理想結果，並就如何達成目標進行深入對話。

支持 當下屬匯報工作時，領導不是急於彰顯自己、將自己作為解決問題的主力或者馬上解決問題。

而是在第一時間陪伴員工，信任員工，支持、等待員工自己解決問題。

協作 協作代表是兩個人的事，協作意味著教練和被指導者共同的努力。

持續 教練是一個持續、反覆的過程，不是一次性的事情，需要教練與被指導者開展多次對話，從而促進目標的實現。

在平時的工作中，每一次員工帶著問題來找上級，就是一次極好學習和成長的機會。

如果管理者能提供及時的教練輔導，通過一個有效的對話就可以幫助員工提高解決問題的能力，員工也獲得了成長。

因此，當員工帶著問題來向管理者匯報時，管理者運用教練型對話模式，就可以在完成任務的同時培養人才。

不同於專業教練傾向於花更多的時間，比如四十分鐘至一個小時去幫助被指導者理清目標並找尋行動方案，行動教練認為教練是靈活的、隨時隨地的，融合在管理的方方面面，管理者可以通過spot coaching（片段式教練）的模式快速簡便的對員工的日常工作進行在崗輔導。

教練並非萬能

教練式對話帶來了個人、團隊、組織的改變，但教練不是萬能的，教練只是管理的若干種模式和方法之一。

在某種情況下，如果時間和風險是關鍵因素（例如，處理眼前的危機），最快的方式方法，也許就是自己動手去做，或者明確告知被指導者該怎麼做。

在另一些情況下，如果動力和責任是關鍵因素（例如，支持被指導者完成挑戰任務），那麼，通過教練來強化意識和責任感則是更好的選擇。

另外，如果要獲得最大化的學習效果（例如，提升被指導者的工作能力），相對於傳統單向告知的填鴨式，雙向互動的教練式對於學習和記憶會帶來最大的效果。

總體而言，教練可以讓管理變得更溫暖，讓管理者的管理行為變得更有彈性。

掌握三大技術 隨時啟發引導

教練要具備三個基本的能力，分別是深度傾聽、有力提問、有效反饋。

在日常工作中，掌握這三大技術，就可以隨時隨地進行片段式教練，提升管理效能。

深度傾聽

一般人會覺得傾聽比較容易，但是，只聽對方說了什麼屬於低層次傾聽，聽出對方沒說什麼才是深度傾聽。

當與對方就一個話題進行談話時，我們往往會過早出現四種行為：建議、安慰、批判、詢問。

當給對方建議時，給人的感覺往往是好為人師，這意味著「你不行，我行」的優越感；而安慰通常意味著「談話雙方心理優勢是不同的，被安慰者處於劣勢地位，安慰者處於優勢地位」；批評會導致對方喪失信心；最後，過早的詢問也是缺乏理解的表現，給對方的感覺是你更關注事情而不是人。

深度傾聽的定義是在於站在對方的立場，聽到語言背後的情緒和需求。

包含三個步驟：接收、反應和確認。

接收 在對話過程中，最重要的是接收信息，讓對方多講。

對方講得越多，可以捕捉的信息就越多，你就可以越了解他。

反應 在傾聽時，教練要注意肢體語言的使用。

比如，通過點頭或眼神的交流向對方傳達一個信息——我確實認真在聽。

確認 當對方講完之後，教練可以用一個封閉式的問題，對對方的話進行確認和澄清，明確對方的需求。

確認的方式可以讓對方產生「點頭」的效果，點頭就說明你懂我，懂我就是理解我。

因此，確認也是同理心傾聽的最重要的標緻。

在實際工作中，我們要注意避免阻礙傾聽的四種行為。

通過接收、反應，確認的方式，挖掘員工所反映的問題背後的目標，將負面情緒轉化為正面需求，確定下一步談話的方向。

有力提問

當我們能夠深度傾聽，並通過上面三個步驟確認員工的真正需求時，提問就能更精準、更有價值。

提問並不是提前設定好問題，而是在當下情形中自然產生的。

提問有什麼價值呢？通過管理者提出適當的問題，激發被指導者自發性的思考，幫助對方自行找到解決方法，從而提高解決問題的能力。

具體怎麼做呢？在教練式對話中，為了啟發被指導者思考，提問要做到「三多」「三少」，即多開放少封閉、多未來少過去、多問如何少問為什麼。

開放式提問需要被指導者經過深思熟慮才能回答，是那些擴散型的並可以喚醒潛能的問題，最常見的開放式問題就是「5W2H」。

未來導向型提問更注重未來行動和可行性，是那些幫助獲得希望的提問。

如何型提問幫助被指導者積極面對現狀，不會造成牴觸情緒。

有效反饋

反饋分為無效反饋和有效反饋。

通常情況下，當管理者說「你很棒！」「太差了！」時，都是屬於無效反饋。

有效反饋指的是，通過明確告訴被指導者他們的具體行為以及行為帶來的影響，強化正確的行為，修正錯誤的行為，來達到激勵行動的效果。

當對方做得好的時候，我們要進行積極性反饋（BIA），首先對被指導者的行為進行反饋，向其說明此行為的積極影響，以此來表達對他們的欣賞。

如果對方沒有達到要求，我們可以使用發展性反饋（BID），在反饋行為、影響之後，表達出今後的期待，從行為改變的角度幫助被指導者建立信心。

現實場景中，傾聽、提問、反饋是融合在一起的。

很多時候，員工帶著問題去找上級，但往往不會在一開始就談及自己的問題。

深度傾聽使上級聽到語言背後的情緒和需求，了解員工的真實需求，為提出好問題做鋪墊。

其次，通過傾聽，可以發現隱藏的行為表現，採取針對性的措施，為反饋做鋪墊。

在深度傾聽後，教練要和學員共同確定符合SMART原則的目標（見副欄1）。

副欄1 設定符合SMART原則的目標

教練和學員設定的目標要是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、有價值的（Rewarding）、有時限的（Time Bound），同時注意目標之間的相關性，小目標要符合大目標設定。

需要注意的是，對於某些以數據為基礎的目標，如「我想下次考核時，客戶滿意度達到99%」，我們可以通過評分直接衡量。

而對於某些難以衡量的問題，如激發員工學習的主動性、意願等，教練最常用的方法是採用度量式問題，將目標可視化，激發個人動力。

例如，針對激發員工學習的主動性這個問題，教練要和學員一起將不可衡量的目標可衡量化。

首先，制定分制，用1-10分衡量主動性的高低；其次，確定標準，10分表示最理想狀態；最後，表明期待，即你想要達到幾分。

最重要的是關注學員想要達到的分數的具體表現，如果學員的理想分數是8分，教練就要引導學員思考達到這個分數的具體標準和表現是什麼。

GROW流程 助力教練技術落地

掌握了傾聽、提問、反饋三大基本能力之後，教練可以使用對話流程指導員工行為改變。

通過研究，我們發現市場上很多企業教練的對話流程至少要八步、九步，太複雜了，不便於學習和掌握，其實所有對話的核心只有四步，即聚焦目標（Goal setting）、了解現狀（Reality Check）、探索行動方案（Options）、強化意願（Will），簡稱GROW。

聚焦目標

教練是以終為始的，教練要以目標為導向與對方展開對話，聚焦正向的、符合SMART原則的目標。

第一，發出邀請。

如果是上下級之間，上級可以使用BIA或BID的方式或者遵循「提出議程、陳述價值、詢問是否接受」三要素提出開場白，與下級就某個話開展教練式對話，確定教練與學員的關係。

第二，教練要通過深度傾聽、提問、反饋，向學員確認理想目標。

第三，教練幫助學員建立符合SMART原則的績效目標。

第四，最後用一句話確認下屬的需求，直到對方回答說：「是」。

在這一階段，教練不用特別和學員強調現在可以做什麼，只需要關注目標能實現的可能性。

最重要的是，向學員確認，這個目標是否可以通過他的努力實現。

了解現狀

確定目標之後，教練要了解現狀，即了解影響目標的要素和資源。

首先，教練要關心現階段的事實和學員感受。

比如，根據SMART原則中「可衡量的」標準，學員期望達到7分，那麼，教練就要和學員探討現在的分數是多少，以及這個分數是怎麼呈現的。

或者，還可以詢問他過去為了達成這個目標都做了哪些努力，有怎樣的成功經驗等。

第二，探索目標達成的要素有哪些，要素我們的探索的越全面，問題就越容易解決。

然而這些影響目標達成的要素一定是要在我可影響的範圍之內。

第三，尋找與要素相關的資源。

教練要有選擇性地向學員提問，通過「你擁有哪些有助於達成目標的資源和優勢」「你可以把握的機會有哪些」等一類的問題，了解目前的資源。

在事實和資源的基礎上，重點關注在可控範圍內的影響因素。

在這個過程中，教練不需要關心怎麼做，而是就學員所提的因素進行深入探討。

如，當學員提到第一個關鍵因素時，教練要緊接著提問「這個因素如此重要的原因是什麼」。

如此等等，詳細挖掘，幫助學員理清自己未來解決方案的思路。

探索行動方案

確定了目標，並了解了影響目標達成的要素和資源後，教練要幫助學員探索行動方案。

第一，直接探索方案。

一般通過現狀的分析，教練直接詢問方案時，員工也可以回答一些有效的方案來。

同時用「還有呢」激發員工想出更多的方案。

教練可以直接問學員「有什麼方式可以幫助你達成希望的目標」「還有呢」等接連性問題，並持續跟進。

如果學員講得比較空泛，可以再次SMART化。

可以詢問他具體的做法，以及如何落地。

第二步，啟發式提問。

如果，下屬還有一些方案沒有想出來，教練也可以給出一些啟發式的提問，比如：「前面你提到要增加客戶滿意度，針對這一點，你會怎麼做呢」，啟發他獨立思考。

如果學員思維受限，我們也可以用假設性的提問啟發員工，比如：「假如你是高管，你覺得組織上怎樣改進或課程設計上如何調整會更吸引學員呢」，讓對方做到換位思考，進而探索行動方案。

第三步，做評估，如果前面提到的都具備了，教練要向學員確認是否能實現目標。

若學員回答不能，說明還沒有找影響目標達成的要素，所以重新回到現狀，再分析影響目標達成的要素，還可以有哪些。

最後，確定第一步的行動方案。

下屬面對的另一個挑戰就是光想不去行動，所以教練要激發下屬的第一步行動，比如「在教練結束後，你回去的第一步是什麼」「具體什麼時候，從哪裡開始呢」等提問來讓方案真正落地，確保目標的實現。

強化意願

讓被指導者總結本次對話給自己帶來的最大收穫或者新啟發。

在被指導者總結完之後，教練可以提一些慶祝成功的問題，如「假如目標達成，你最希望給自己和團隊什麼獎勵」等，為實現目標設置一個新的激勵措施。

需要注意的是，一定要讓被指導者做自我獎勵。

如果被指導者說實現目標就是最大的獎勵，那麼就鼓勵他追求目標，增強他的信心。

同時，在平時的教練過程中要告訴被指導者，你願意一直支持和指導他。

教練技術是一個持續的過程，一次對話結束後，要和被指導者約定下次跟進的時間，為下一次面談創造機會。

GROW對話流程是可以通過練習來學習和掌握的（見副欄2），重點在於給予對方或多或少的啟發。

副欄2 三人小組練習

目的：通過練習，加深對對話流程的了解

角色：一名教練，一名被指導者，一名觀察員。

做法：1.一人作為教練，一人作為被指導者，一人作為觀察員。

教練遵守對話流程，每20分鐘一輪，展開對話。

2.教練詢問被指導者想聊什麼問題，然後按照GROW流程開展對話。

3.教練在做記錄時，認真記錄被指導者回答話語中的關鍵詞，結束後，被指導者自己根據手冊上的關鍵詞做梳理。

4.觀察員對各個環節中教練的表現進行打分。

20分鐘結束後，用5分鐘進行點評，依次是教練自評、被指導者點評教練、觀察員總結。

5.一輪對話結束後，三人角色互換，感受不同角色。

6.最後，總結經驗與不足。