業績不好看這裡，教練式管理讓你坐等簽單

在生活中，當有人問你該怎麼辦的時候，你只要給他建議，對方的第一反應一定是找不能實現的理由和藉口。

然後說你不了解情況，對他不能感同身受。

甚至認為你站著說話不腰疼，只會指手畫腳。

我們對員工一遍遍地教訓和指點，收效總是不大。

因為他根本沒覺得這是他自己應該要解決的問題。

事實上，80%的員工在問你怎麼辦的時候其實都已經有了答案；70%的情況下領導給與的建議都是錯的；因此，放棄指導比學習教練更難。

教練存在的前提：相信人的潛能

我們應該看到人們的潛力，而不是他過去的表現。

很多員工在工作之餘都有著獨特的特長，比如打麻將，或者玩航模什麼的。

這說明他有著極強的創造力沒有在工作中得到釋放。

只要你能調動他們的潛能，他們都將成功。

教練的目的是幫助人們建立覺察感，目標和自信。

而不是替對方解決問題、羞辱他、給他壓力。

教練互動的深層目標是幫助對方建立自信。

歸根到底，能否給對方足夠的自信，將決定著輔導的成功與否。

作為教練的管理者，用心支持，而不是威脅。

很多管理者對下屬的支持方式就是威脅，或者隱藏得很好的威脅。

"你如果幹不好的話，會影響你的未來哦！"用心支持的含義是，你首先絕對相信對方能夠做好。

你的責任是調動他的積極性和自信心，幫助他梳理清楚目前的狀況，並自己找到行動計劃。

而不是告知行動計劃。

管理者喜歡給與指令的最重要原因是怕麻煩。

直接告知，讓他們聽話最簡單。

但要知道，只有通過輔導，讓對方學會了怎麼做，並且願意去做，這個人才算真正培養出來了。

只會接受指令的員工並不是一個獨立的人，而是你的延伸而已。

你並沒有學會通過別人來完成工作。

教練與指導的本質變化

如果我們不改變方向，就必須對未來的結果負責。

不學習教練，繼續你對員工的指導，你的工作不會發生本質的變化。

你依然會覺得員工沒有執行力，員工依然不會感受到自己工作的樂趣和成就感。

指導會很容易讓員工感覺到是指責，而指責會引起防衛，防衛會降低自我覺察力。

這就是為什麼一個人明明有很大問題可他自己就是沒感覺的原因。

因為他的自我防衛不允許自己感覺到自己的錯誤。

只有通過教練，才能令他思考自己的現狀和問題。

優秀的教練都是通過有效的提問，引導受訓人思考，尋找答案，來激發人的潛能。

那提問的關鍵原則都有哪些呢？

一、目標設定的常用問題

你的目標是什麼？

具體的目標是什麼？

什麼時候實現？

實現目標的標誌是什麼？

如果需要量化的話，拿什麼量化你的目標？

二、關於現狀的常用問題

目前的狀況怎樣？

你如何知道這是準確的信息？

這是什麼時候發生的？

這種情況發生的頻率如何？

你都做了些什麼去實現目標？

都有誰和此相關？他們分別是什麼態度？

是什麼原因阻止你不能實現目標？

和你有關的原因有哪些？

在目標不能實現的時候你有什麼感覺？

是什麼令你……

其他相關的因素有哪些？

你都試著採取過哪些行動？

三、你有哪些選擇？

為改變目前的情況，你能做什麼？

可供選擇的方法有哪些？

你曾經見過或聽說過別人有哪些做法？

如果……會發生什麼？

哪一種選擇你認為是最有可能成功的？

這些選擇的優缺點是什麼？

請陳述你覺得採取行動的可能性，打分。

如果調整哪個指標，可以提高行動的可能性？

四、你要做什麼？

下一步是什麼？

何時是你採取下一步的最好時機？

可能遇到的障礙是什麼？

你需要什麼支持？

誰可能對此有幫助？

你何時需要支持，以及如何獲得支持？

一開始你可能會不適應，總是容易介入到對方的問題當中。

但當你開始思考對方的問題該如何解決時，教練就開始走向失敗了。

因為你的介入，會讓對方停止對自我現狀的思考，也更不會去考慮自己應該怎麼做。

所以教練的良好狀態是問的人很輕鬆，只管按照框架提問。

被問的人很嚴肅，絞盡腦汁在考慮問題。

最簡單的開始方法，就是當有人問你該怎麼辦的時候，從以上四個原則的問題開始一個一個問起來。

四組問題問完，基本對方就應該清楚了。

只要你把隨口給對方建議變成隨口就提問，你就是個合格的教練了。